作者：马恩祥

近几年在推广医院职业化过程中，遇到不少院长报怨，医院培训没少做，包括外请培训与管理咨询公司来医院培训，但管理执行力仍然很差，培训效果总是不够好，稍做深入询问，原因出在医院培训的基本条件没做好。培训是重要的医院管理活动，必然要遵循培训管理的逻辑，满足培训前的基本条件准备，才可能是科学和有效的。

1. 医院管理评价诊断

    在一个医疗改革发展变化巨大的现实环境下，每个医疗机构都会自觉或不自觉地受到外部环境的影响。而面临着激烈的医疗市场竞争，在竞争的适应中医院原有的体系会受到干扰。而互联网中众多培训机构碎片化的信息满天飞，有时也会让医院被培训营销所左右。着手培训前对医院进行一次医院管理诊断将是必须的。医院是治病救人的擅长，院长做培训的决策依据在哪里？就像病人求医，不经医生诊断乱服药能有效吗？或者说一个不懂医的病人自行诊断下的自我医疗，效果会好吗？

    医院管理诊断是客观有效的医院培训前提之一，找到医院存在的问题，制定出解决方案，然后有针对性的培训效果才会好。有时甚至要请第三方来做这个管理诊断，让诊断更为客观，医院自己的管理诊断与第三方的管理评价相结合，从而保证管理诊断结果的一致性和管理问题解决措施的科学性。

2. 员工培训需求调研

    医院培训管理是人文管理的重要手段，一个好的培训不仅仅是依靠管理者所做的管理诊断，还需要有符合培训对象的个性化需要，对员工的培训需求清晰明了。很多医院培训不是基于员工的需要，而是基于管理者的片面认知，单纯按照管理的要求所做的培训，不但不能起到培训的福利作用，反而还让员工感到是负担和反感，使培训陷入被动。一般来说，员工的培训需求应当在每年的9月至10月份来做较好，这样年底制定医院工作之划就有了培训方面的精准决策调研信息或数据了。

3. 年度培训计划制定

    培训是为了服务于业务拓展和管理的提升，培训是医院管理的系统性工作之一。培训也是一个前瞻性的管理任务，服务的不是当下，而是未来。因而培训不是医院的临时性任务或紧急性事务安排。做好医院年度计划是培训能否有效的一个重要基础条件。管理的科学和有效性靠的是事先周密的计划。医院培训任何临时起意，都可能打乱培训的系统思维，而让培训效果衰减。

4. 培训机构的菜单课程

有了上述三个方面的前提，就可以去寻找或挑选医院培训的课程。培训机构的应运而生也有它们自己的规律。一是他们擅长寻找和捕捉医院培训的需求，二是他们设计有经典的培训课程。一个个的培训机构就像食客可去的吃店，而那些经典课程就是构成吃店的招牌菜单，供想吃的食客来挑选。培训机构会花很多的气力去寻找优秀的讲者，这些讲者就像餐饮店寻找的好厨师。

医院如何能找到符合自己的菜单课程呢？一种方法是通过培训机构去寻找。另外可在互联网搜索引擎中去搜索。现在的培训课程大都围绕着医院的痛点、难点和热点。但培训是个循序渐进的过程，先培训什么后培训什么还是需要有医院管理诊断、培训需求调研和培训计划管理，否则，再好的经典课程讲过之后仍然不会有大的效果。

5.组织培训者的管理适应

医院职业化管理，对于培训是有科学考量的，培训一定不能盲目，培训也不能只是凭着管理者的经验直觉，而应该用职业化管理的思维来做。

也有不少医院请的培训机构做培训，大家听课的过程中也很是享受，但过不了多少天，一切又恢复到原来的状态。为何出现会这样？有一个原因在于培训的讲师有好的演讲口才，满足了大家的视觉、听觉和直觉思维的兴趣，而并未触动医院都培训目标所需要改变的那根不敏感的神经。所以培训现场热闹，感觉良好，可就是培训最终的效果不好。

评价是不是好的医院培训，培训的效果是否真正的好，最关键处不在于培训中听众的感觉，而在于培训之后，大家是否转变了观念，改变了行为，是否由一个个人职业化提升到团队职业化和医院组织职业化的水准上来了。有时，培训后个人职业化水准提升了，但团队职业化和组织职业化没跟上，反而事情更乱了。培训后的个人积极调动，由于缺乏团队和组织的协调统一性，让员工有了评价和议论管理者的素材与信息，使管理失去了权威与影响力，从而降低了管理措施的执行力效果。

所以培训组织者首先要进行自我的培训，引入或开展一个培训之前，管理者要能预测到培训开展之后员工的心理和医院管理环境的变化，跟得上员工的思维，适应得了员工的素质提升。如果只做培训，而培训之后不做医院管理的相应调整，培训的效果也一定不会产生，甚至得到的是反效果。