所谓常态化疫情防控，不是指疫情完全消失，生产生活恢复到疫情前的状况，而是指疫情有可能会长期存在，防控工作成为了一项长期化、生活化的重要任务。这种常态化防控对于医疗机构的影响最大。疫情常态化防控背景下，人们不再将医疗机构视为恢复身体健康的最优先场所，而是万不得已才会考虑去医院。在疫情常态化防控环境下，人们的就医习惯已经完全不同于无疫情之前的状态。可以说，疫情常态化防控不仅仅改变了人们的生活习惯，也极大地改变了人们对于健康消费的行为习惯，特别是就医行为习惯。

那些仍然采用传统运营方式的基层医疗机构，可能因为疫情的常态化防控，而变得就诊者减少，医务人员的公共卫生工作量加大。由于医院的整体医疗服务收入大幅减少，而让医务人员的绩效奖金变得更少，从而严重地制约了医院的良性运行与发展。

在医疗服务收入大幅减少的情况下，医院转向以成本开支节省的精细化运营，这不仅仅增加了医院运营管理的工作压力，也无形增加了医疗服务之外的劳动工作量，原来无需医务人员参与的成本管理工作，现在变成的医务工作的一部分，况且这一部分工作并不是传统意义上的医务工作的组成部分，自然就会让医务人员产生消极与抵触的惯性心理。这就给医院管理工作带来了新挑战。

在传统医院绩效管理的模式下，过去的那种用绩效奖金增加来激发人员的工作积极性的作用在降低，单纯的内部调整很难应对疫情常态化防控所带来医院运营的巨大影响。那如何才能克服与改善医院的运营状态呢？笔者以为可以从以下三个方面来思考。

第一，高度重视互联网医院建设。疫情常态化防控对于就诊者的最大改变在于逼迫患者优先选择互联网诊疗。如果一个医院没有完全的互联网诊疗通道，线下就诊者就会急剧减少。互联网医疗的线上复诊开药、线上预约挂号，能让患者更便捷、更安全、更节省在院等候的时间。而且，互联网医院的条件让本院与上级医院形成互联网联合诊疗的优势，方便于大专家线上会诊，既降低患者会诊成本，又提升医院诊疗水平。所以，互联网医院建设是适应疫情常态化防控的第一要务。

第二，发挥基层医院在医联体中的枢纽作用。以县医院为代表的医院联合体，县医院是个枢纽。县医院吸纳城市大医院的专家，让本地患者留在当地。而县医院自己的专家则转向社区卫生服务中心和乡镇卫生院，接近与本地患者的就诊距离，从而更多的掌握本地的病源，防止患者从本地被虹吸到城市大医院。县医院如果不能利用医联体的枢纽优势，把城市大医院专家吸引过来，自己的专家又不能深入到居民首诊的基层医疗机构，那么，传统医院的诊疗方式就会突显出短板。

第三，现代医学模式主导下的医疗服务结构大变革。在药品零差价和医疗耗材大幅降价后，医疗服务的利润空间在于以医务人员技术价值为主导的医疗服务。传统医疗都是以生物医学为主，生物医学对于药品和医疗设备的依赖度较高，对于医务人员的技术价值依赖度相对较低。作为县级医院在医疗创新的能力上又存在一些定势和短板。因此，适应医疗改革大环境和疫情常态化防控，医院运营管理者必然要秉持创新思维，真正按照现代医院中的生物-心理-社会医学模式要求，重点考量患者的医疗服务社会需求，就诊者的心理需要，把社会因素、心理因素所致的疾病作为与生物医学所致疾病放在同等重要的诊疗地位上，积极发展社会医学和心理医学，弥补心理医学和社会医学的短板，以满足人民群众多维度的医疗服务需要。实现单纯医疗型向医疗-康复-健康促进型的医疗模式发展。

要实现以上三个方面的转变，最为重要的是医院管理者需要高度职业化，而不能停留在专家治院的传统医院管理水平上，要把医院的运营做为第一管理要务。医院回归公益性，是指人民群众要少花钱看好病，并不是要让医院收入大幅度减少。相反，只有医院有良好的运营，公益性才能彰显。其次，就是以全面更新医务人员的专业知识，真正建立起生物-心理-社会三维的医学知识与技术体系，特别是要加强社会医学及医学心理技术的普及，否则，医务人员很难应对以慢性病为主、以健康促进为重的就诊模式变化。第三，要适应医保管控环境变化，抛弃传统的项目医疗模式，而以医疗服务设计形成的“产品”化医疗模式，形成让百姓能看得懂的医疗文化、医保管理能量化考核的服务成本、医务人员能团结协作的服务模式。而这样的结果，传统的以医生为核心的作坊式医疗是难以实现的。现代医院的管理核心在于运营。如果传统的管理靠医生，现代医院的运营则是靠职业化管理者，医生的目标只是服务于患者，与医院管理其实应该没半毛钱关系。而恰恰是传统的科室目标管理制度下的医生是起决定性作用的。
 

笔者以为，要改革传统的科室目标管理责任制，而应该采用病区或专科运营制度。作为医生的领袖科主任只为患者的医疗负责，而病区和专科运营主任则需要为病区和专科的运营成果负责。这样，科室运营与医疗管理并行，管理回归医疗公益本质，运营遵从成本-价值规律。从这个角度上说，疫情常态化防控是促使传统医院深化改革的最佳动力。