职业化管理理论
如何成为职业化的管理人才
第一部分：管理的职业化趋势
第二部分：自我管理
第三部分：工作管理
第四部分：员工管理
第一部分：管理的职业化趋势
职业化水平决定了企业发展的水平
行业的领导者都是职业化水平最高的企业
职业化的内涵
我们为什么不够职业化
为什么我们以前不重视职业化
核心文化决定职业化
如何做到职业化，目前我们企业随处可见的非职业化现象
职业化的工作技能
职业化的工作形象
职业化的工作态度
职业化的工作道德
第二部分：自我管理
角色认知
时间管理
有效沟通
第三部分：工作管理
目标管理
绩效管理
有效授权
第四部分：员工管理
激励下属
领导力
辅导下属
团队建设
第一部分：管理的职业化趋势
一，职业化水平决定了企业发展的水平
行业的领导者都是职业化水平最高的企业
职业化的内涵：专业化，持续经验，基业长青。
我们为什么不够职业化：企业无追求，自己无要求。关键是人，人的职业化造就企业专业化。
为什么大多数企业不重视职业化：追求短期利益，没有永续经营的打算。
核心文化决定职业化：具备行业的核心文化的企业追求职业化发展。行业的成功者具备职业化优势。谁能告诉我们是否职业化？客户，供应商，员工。
如何做到职业化，目前我们企业随处可见的非职业化现象：专业化，标准化等
二，职业化的工作技能：专业，像个做事的样子，专家，解决问题的能力。可以当别人的顾问，积累了大量成功和失败的经验，档案记录，文化沉淀。知识管理，岗位规范化，作业标准化等。在职业能力上的不断改善，自我优化。精益管理，IE工程等。
三，职业化的工作形象：做什么，像什么，内在的，外在的，方方面面的视觉形象等。简单化；精致化；5S管理。
四，职业化的工作态度：就是用心把事情做好。认真能做对，用心才能做好。要有精益求精，超越预期的追求。正确面对错误，不犯同样的错误，自我管理，敢于变革创新。
五，职业化的工作道德：对于职业化的坚持，对于品牌，荣誉的坚持和追求。是企业价值观，是指导思考与行动的精神追求。是对社会责任承担。
自我管理之一 角色认知
中层是个特殊的群体,上有高层决策,下有基层执行,处在中间不上不下。中层经理总是处在一种两难的困境之中:决策层会批评经理太同情员工,不能充分地执行命令,从而不能出色地完成任务;属下的员工则会埋怨经理没有人情味,只顾抓工作创绩效,而不体恤下属。因此,中层经理如何把自己置于恰当的位置,协调好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系,并有效实现企业目标,是中层经理需要解决的首要问题。知道自己扮演的角色、所持的立场,比拥有其他管理技能更重要。
单元一 现代企业管理发展
管理的本质
管理者的诞生
任何企业创业之初,只有少数的人参与公司的经营,创业经营者对企业内的大小事务了若指掌,他有能力及时间管理公司的一切;但等到业务扩充、员工人数增加后,经营者必将分身乏术,无暇亲临所有的事务,毕竟一个人的心力及时间是有限的。于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门(比女口制造部门、销售部门、行政部门等部门)的人才,这些就是“管理者”。创业经营者将自己部分的权力及责任委任给管理者,由管理者代替他执行自己想要进行的工作,这就是管理者的由来。因此,管理者也可说是创业经营者的“替身”,既然是替身,当然管理者必须站在和创业经营者同样的立场,判断、处理部门的事务。
管理是什么
什么是管理?仁者见仁,智者见智。英文单词是“驾驭”、“控制”的意思,最原始的定位是“透过他人达成目标”。管理者是某个工作单位或部门的责任者,“管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源,以达成工作单位的目标”。
对于管理的定义,管理学界的各个流派众说纷纭,没有定论。侧重点不同,看管理的角度不同,定义也不同。通俗地讲:管理就是通过别人完成任务。这个定义虽直观,但确实反映出了管理的真实内涵。
管理是要通过别人的努力,“别人”就是下属;除此外,还需要物、技术、环境、组织等各种资源,才能完成工作任务,例如生产管理中的人、机、料、法、环五大要素(人员、机器、原料、工艺、环境)。
管理就是运用各种资源去实现企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源;调度是将人与资源相结合,达到最佳的配合;禾刂用则是将各种资源进行互补,从而具有最高效率;开发就是开发员工的潜能,提升员工的工作技能,完成企业所要求的业绩。
管理就如同打高尔夫,先明白人在哪呈(我即团队在企业和市场中的位置)、球在哪里(我提供的产品和服务是什么)、洞在哪里(我的客户即目标是什么),再努力把球打进洞里(把满意的产品和服务提供给客户以获得价值)。
管理者的角色立场
管理者所在的层面不同,扮演的角色不同,思维、行为方式、能力取向也不同。
培训时我常问中层经理,当下属员工与企业发生冲突的时候,你是站在企业立场还是站在员工的立场?有的回答是企业的立场,有的回答有时企业有时员工。管理者只有一个立场,必须站在企业的立场,立场站错了,比什么都严重,能力再强,方向、立场错了,最后结果也不会好到哪里去。
管理者的主要职责
・辅佐上司
辅佐业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见。
・恪尽管理之责,确保目标达成
管理的最终目的在于达成组织所赋予的任务,因此必须充分利用资源做好管理工作,以产生最有价值的成果。
・激励与培育部属
主管无法独立完成任务,必须透过部属的协力。因此提升部属的能力,激发部属发挥所长,才能获得良好的绩效。
・主导革新,创造竞争优势
管理工作是不断解决问题、不断改善的过程,随着企业竞争环境的日趋激烈与复杂,管理者不能抱持保守的心态,必须不断提出有创意的想法来应因时
代的变化,创造竞争优势。
管理者的基本认知
・工作的管理
(1)进行中的工作管理。运用计划、组织、指令、控制、协调等技巧,确保工作有效的进行。
(2)工作的改善。不断地秉持问题意识,发现问题、改善流程、解决问题,以提升工作品质。
・人的管理
(1)建立一个有效的工作团队。将部门建设成一个有效的工作团队,充分发挥个人意愿及潜力,发挥部门的整体力量。
(2)部属培育。从达成部门目标及提升人格的方向,培育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。
【案例】
天才的裁缝
一位先生在裁缝那里做西服,到了取衣服的那一天,他赶到裁缝店,试过西服之后,发现一点儿也不合身。后肩太宽,右臂的袖子过长,一条裤腿短得不成比例,还有三个钮扣不知丢到哪里去了。他不由得对裁缝满腹怨言。裁缝却毫不在乎,“一点问题都没有,把背驼起来,那只胳膊往里面抽抽,一瘸一拐地走两步,再把你的手伸到扣眼当中拽着衣服,不就一切都好了吗?说实在的,你这副样子看上去还蛮不错的!”这位先生扭曲身子做出各种怪异的姿势,以便让西服合身。'他感到自己被裁缝愚弄了,于是便气愤地离去。刚刚离开裁缝店没有多远,一位陌生人拦住了他。“是谁为你做的这身西服?”陌生人问,“看上去很棒。我想为自己做套新衣服,正在到处找裁缝呢。”
这位先生对陌生人的夸奖非常惊讶。但他还是用手指了指裁缝店的方向。
“十分感谢,”陌生人一边转身向裁缝店奔去,一边说,“我总算找到了一位好裁缝。你想,他能为这样的残疾人做出如此合体的衣服,一定是个天才。”
分析
管理没有绝对的对与错,合适最好,根据自身情况来量体裁衣,找一套适合自己的,使本部门投入产出达到最佳状态就是最棒的。 看别的公司和部门在实施一套好的东西,但并不一定适合自己,根据自己的肌体健康状况、人员素质、行业特征、规模大小、发展历程等,摸索一套自已独特的东西,才是最重要的。否则,看见什么东西流行,不顾自己条件,非要让企业去穿上一套不合体的衣服, “时髦”是“时髦”了,却可能为企业留下“残疾”,导致企业在未来的发展中跛足难行。
管理职能
作为管理者,中层经理要履行自己的职责,要扮演好自己的角色。为此,中层经理必须明白管理的基本功能是什么。俗话讲,麻雀虽小,五脏俱全。中层经理作为管理人员的一部分,职位虽低,但其管理性工作的复杂性并不低。中层的工作,有其必须遵循的重要过程,一般包括五个方面:计划、组织、指导和训练、控制、协调。
计划
什么是计划?简单说来,计划就是确定目标,并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。因此计划就是做两件事:一是确定目标;二是规划如何实现目标。
计划是管理的首要职能。如果没有计划,就像一个人没有了前进的方向,不知道往哪儿走,或者知道要到哪儿去,却不知如何到达目的地。
一般而言,在一份计划书中,必须对以下7个方面有所交代:
(l)何故(Why)?制订计划的原因、目的以及目标。
(2)何事(What)?为实现目标应该做什么事情?哪些事情最重要?
(3)何处(Where)?在哪里做?由哪个部门去做?
(4)何时(When)?何时开始做?何时完成?总共分为几个阶段?每个阶段要完成哪些事情?达到什么目标?
(5)何人(Who)?确定谁来承担主要责任?谁来进行指导?谁来协助?哪些人可以作为候补人?
(6)如何做(How to do)?采用什么方法?使用何种设备和工具?按照什么程序进行?可能会遇到什么问题?
(7)需要消耗多少资源(How much/many)?需要多少资源?需要多少资金?
组织
制订计划的目的是要实现计划,实现计划不是一句空话,需要相关的资源。
组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。这些资源包括人力、物力、设备、
财力、信息、知识和技巧等。
具体来说,中层经理的组织职能包括:
(l)为本部门进行人力安排。在组织内部出现人员空缺或者当组织规模扩大时,具体参与人员的聘用工作。
(2)把自己的部门建设成一个高效的团队。
(3)妥善保管和配置本部门所需要的资源,保证各种辅助设施、各项补给品的充足。
(4)创造一种内部环境,使每个人都能高水平完成工作。
(5)明确每个员工的位置和作用,并使每个员工都明确这一点。
(6)改进工作方法和程序。
指导和训练
管理是“设计并维持一种良好环境,让人在群体中高效率地完成既定目标的过程”。管理者则是设计并维持这种良好环境的人。对中层而言,管理的重点是引导员工完成部门的目标。因此中层经理必须对员工进行必要的指导和训练,帮助员工掌握相关的知识和技能,共同实现部门目标。
指导和训练是有区别的两个概念。前者是管理者的一种支持性行为,其目的是帮助员工界定和解决个人问题或者是那些影响工作表现的组织因素;后者是管理者的指挥性行为,其目的是训练员工,使员工适应工作场所的真实情况,帮助员工消除其达到最佳业绩的障碍。
控制
控制是指为了实现目标,通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差,分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。有效的控制活动包括四个部分:设立标准、衡量实际表现、发现并分析偏差和纠正偏差。
・设立标准
进行控制首先要有标准。如交叉路口的红绿灯及马路中间的黄线,这是保证交通顺畅的交通规则;体育比赛要有自己的游戏规则。这些交通规则和游戏规则就是控制的标准。你可以想象,如果没有游戏规则,比赛将会如何混乱;没有法律,社会将会如何动荡;没有交通规则,交通将会如何瘫痪。
・衡量实际表现
就是通过观察、测量、评估等方法,对实际的执行情况进行衡量,以了解工作的现状。
・发现并分析偏差
通过将执行情况与标准进行比较,找出偏差,并分析偏差产生的原因,为纠正偏差提供理论依据。
・纠正偏差
如果实际表现符合标准,即不存在偏差,则不必作后续处理,依原定标准执行即可;女口存在偏差,则需要找出纠正偏差的方法,并采取行动纠正偏差。
协调
协调是指管理人员为顺利执行岗位工作,对某一特定问题与相关人员沟通,彼此交换意见,借此保持双方的和谐与均衡。协调包括与上级人员的协调、与有关单位的协调以及部门内部的协调等。协调的基础是沟通。
单元二 管理层级与技能
管理层级
管理人员按层级可以分为三类:高层、中层、基层。层面不同,所起的作用不同。
・高层――大脑
如果把企业比作一个人(有机体)的话,高层管理人员相当于人的“大脑”,指挥系统。高层是对整个组织的管理负有全面责任的人,他们的主要职责是:制订组织的总目标、总战略,掌握组织的大致方针并评价整个组织的绩效。他们更多的是把握企业的发展方向,整合外面的资源,创造良好的发展环境,搭建平台。高层管理人员在与组织外界的交往中,往往代表组织,并以“官方”的身份出现。
・中层――脊椎
把企业比作一个人的话,中层管理人员相当于人的“脊椎和腰身”,人的大脑中枢指挥系统必须通过人的腰身脊椎才能传递到四肢,才能运动和活动。中层经理是处于高层与基层之间的桥梁和纽带,起着承上启下的作用,把高层的战略目标进行分解,落实到各部门、各岗位,带领和组织基层员工去一步一步地实现,直至完成企业的总体目标。他们的主要职责是:贯彻高层管理人员制订的重大决策,监督和协调基层人员的工作。与高层相比,中层经理更注重日常的管理工作,落地生根。
・基层――四肢
把企业比作-个人的话,基层相当于一个人的四肢,大脑发出总指令,在腰身带领下,手和脚开始活动作业,来完成各项指令,直至完成组织总体目标。基层管理人员亦称一线主管,在组织中处于最低层,所辖人员仅仅为基层作业人员。他们主要职责是:给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。
管理人员的技能要求
管理学家法约尔及库茨等人把管理人员的技能分成三种类型:
(1)技术技能:使用界一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
(2)人际技能:与处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
(3)概念技能:观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响的能力。具体包括:理解事物的相关联性从而找出关键影响因素的能力,确定和协调各方面关系的能力,权衡不同方案优劣和内在风险的能力,等等。
处于较低层次的管理人员,主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理人员,更多地需要人际技能和概念技能;处于最高层次的管理人员,尤其需要较强的概念技能。
不同层级的管理人员所需技能的具体要求如下:
概念技能 人际技能 技术技能
高层管理人员 47% 35% 18%
中层管理人员 31% 42% 27%
基层管理人员 18% 35% 47%
单元三 中层经理角色定位
经营者替身----作为下属
作为下属的中层经理,角色是十分明确的,那就是经营者的替身!中层经理是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的。
只有3~5个人的小公司是不需要中层经理的。小公司的小老板不得不担负起所有管理事务。随着公司做大,经营者分身乏术,不可能有精力做完所有管理事务,于是就需要中层经理为自己分担某一方面的工作,从而设置了财务经理,负责财务管理;设置销售经理,负责销售;设置生产经理,负责产品生产。
【案例】
一个卖油条的,他一个人去采购面粉、油,自己炸油条,自己卖油条,自己收款等等,整个过程都是他一个人。 他业务做得不错,忙不过来了怎么办呢? 他就要找一个“替身”,找一个人帮他去采购面粉、油,找一个人帮他炸油条,找一个人帮他卖油条,找一个人帮他收款。 这样,就出现了分工。 出现了这样的分工之后,还忙不过来,怎么办呢? 一个采购人员不够了,需要几个采购人员,那么这几个采购人员由谁来管理呢? 作为他来讲,忙不过来了,就要找一个“替身”,找一个采购经理,替他去管理这几个采购人员。 炸油条也一样,忙不过来了,他就需要找一个生产部的经理,管理这几个炸油条的生产人员。 那么,销售也是这样,一个人忙不过来,需要几个人去卖,这时需要找一个销售部的经理去管理这几个销售人员。 财务经理以及其他的部门经理都是这样产生的。
由于设置了不同职责的中层经理,可以实现不同的分工。 从业务的角度、专业的角度看,一个人是不可能掌握公司各种分工所需技能的。 没有一个人可以懂得财务管理,又懂销售管理,又懂技术开发……中层经理在自己职责上,实现管理的专业性。 这种管理分工基础上的协作,将大大提高整个组织的效能和生产力。
作为经营者“替身”的中层经理,必须遵循以下职业准则:
・准则一:你的职权基础来自于上司的委托或任命,你必须对上司负责中层经理之所以能够给下属发号施令,能够在自己职权范围内进行管理,法定权力的基础就是来自上司的委托或任命,因此,必须对上司负责任。
・准则二:你是上司的代表,你的言行是-种职务行为
你作为上司的职务代理人,在职责范围内的言行是一种职务行为,你代表了你的上司和你的公司。当你对下属发表言论,或是对下属的某些行为作出评价、处理的时候,你不是代表你个人,你代表的是组织或者你的上司。
在工作中,你应该站在你上司的角度去看待问题,而不能只站在部门利益上、局部利益上或个人的利益上。
・准则三:服从并执行上司的决定
作为中层,要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决定,即使对上司的这项决定有自己的想法,但是上司一旦决定,无论有什么样的看法和建议,都要首先坚决地去执行,不能打折扣或变通执行。如果你的想法与上司不一致,在上司没有作出决策时可以和上司商讨,去提建议,但是上司说:“决议已作出,还有什么问题吗?”这时候,任何的争论都是没有意义的。作为下属应该说:“没有了,坚决完成。”
・准则四:在职权范围内做事
作为一名职务代理人,要尽职尽责做好职责范围内的事情,按照委托人的期望去做事情,为了组织目标去做事情。超越自己职权范围内或非自己职权范围内的事情,除非公司提出特殊要求,不去介人。如果连自己的事情都做不好,还天天替别人操心,那就是角色错位了。
管理者、教练、绩效伙伴、领导者、变革者――作沟上司
在下属面前,中层经理有5大角色:
・角色之一：管理者
作为上司的中层经理,首先是管理者。所谓管理者,就是“通过他人达成目标”的人。所以,中层经理的首要任务是:如何让下属去工作。
(1)制订年度工作目标和年度计划。
(2)向下属分解部门工作目标,并帮助下属建立工作计划。
(3)建立部门政策。
(4)下属的绩效标准的设定、评估和反馈,帮助下属提升和改进。
(5)审查日常和每周、每月销售或工作报告。
(ω选择和面试员工(配合人力资源部)。
中层经理通过计划、组织、控制、协调等职能运用,以实现组织赋予自己的目标。
・角色之二:领导者
通常人们会将上司称为“领导”,但是,领导实际上不是一种职位概念,而是上司的一种行为方式。在公司里,设备、材料、产品、信息、时间需要管理,也可以管理,而人却需要领导。小企业做事,大企业做人!中层经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调,关键在于:发挥影响力,把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队,同时,激励下属、指导下属,选择最有效的沟通渠道,处理成员之间的冲突,帮助下属提升能力。这就是领导!这是中层经理十分重要的角色。
・角色之三:教练
如果下属的能力不能提升,如果你等着下属们“实践出真知”的话,你就失职了。不仅失职,而且这就可能是你的部门经常不能很好地达到目标的原因。另外,你不要以为培育下属是公司的事情、人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时,你可能会责备公司的人力资源部没有给你招聘到合格的人才,可能会责备公司没有安排专门的培训。其实,一项国际调查表明:员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的,也就是说70%与你有关。所以,你如果想让下属们有很高的工作绩效,想顺利地通过下属们完成工作,你就必须成为教练。充当教练的角色,不断地在工作当中训练下属们,而不是只知道用他们。
・角色之四:变革者
在世界经济一体化的今天,整个社会已经进人一个“十倍速”变革的时代,一个“快鱼吃慢鱼”的时代,谁跑得慢,谁就会被市场所抛弃。世界500强企业的平均寿命也只有40岁,而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。
不要以为变革是公司老总们的事,不要以为中层经理要做的仅仅是上面作出决定你来执行就可以了。国际企业的先进经验表明:中层经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先,在公司中,一个变革型的中层经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面,从而引发公司自下而上的变革;其次,公司层面的变革需要中层经理们传递下去,从而引发公司自上而下的变革;最为重要的是,中层经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验,因而更容易抓住变革的突破口和操作点。
・角色之五:绩效伙伴
你不是高高在上,向下属分派完工作就等着要结果的“官”,下属做得不好就训斥一顿……你是下属的绩效伙伴。或者说,你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着:
(1)你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们,他们的绩效有赖于你;你们互相依存,谁也离不开谁。
(2)既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系。可通过平等对话、良好沟通帮助下属,而不是通过指责、批评帮助下属。
(3)既然是伙伴,就要从对方的角度出发,考虑下属面临的挑战,从而及时为下属制订绩效改进计划,提升绩效。
互为内部客户----作为平级
中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢?
最常见的说法是同事。但这一含混不清的说法,掩盖了其中的很多问题。
在公司里,中层经理之间的矛盾、冲突最多,最让人头疼。
(D一点小事情扯来扯去。恨不得过了三年了还不时地翻出来说说,相反,其他部门对自己的帮助却一点儿也不记得了。
(2)一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门,甚至对整个公司来说都是十分重要、性命攸关的,但还是一副公事公办的样子,非要搞清楚是谁的责任再说……
(3)本位主义。都只想本部门的事,关心本部门的利益。一旦有“伤害”本部门利益的事情,马上找这个找那个,多年的同事马上变成“敌人”,横眉冷对,甚至恶言相向。许多中层经理抱定的哲学是“事不关已,高高挂起”,“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”。
如果在公司里,我们相互把对方当做客户如何?良好的客户服务的特征是:充分了解客户的需求;及时、周到;让客户满意。如果经理的角色相互为内部客户的话,就应当事先了解他人的需求,然后根据对方的需求安排自己的工作。他会及时、周到,替你着想。关键在于,就像对待外部客户一样,会将对方是否满意作为衡量自己做得好与不好的唯一标准:对方满意,就是自己的职责尽到了,自己的工作做好了;对方不满意,就是自己的职责没有尽到,自己的工作没有做好,一切以客户(对方,作为同事的其他中层经理)为中心,一切以客户的满意为中心。
如果公司里的全体经理,都能够以对方为客户,都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么,这将是一个不可战胜的、高绩效的团队,一支“胜利之师”。
单元四 角色错位
7种角色错位
作为一名中层经理,在企业经常出现错位现象,由于这些错位,影响了很多中层自己在企业作用的发挥,自己做了很多事情,却没有得到别人应有的评价和肯定。
・错位一:民意代表
有些中层,往往把自己错位成民意代表,当公司制度推行时,工作与下面员工的意见和想法不一致的时候,以民意代表身份出现,代表自己部门的群众意见,要和上司谈一谈。这个时候,很多中层经理主观愿望是良好的,关心下属,替下属向上级反映情况,反映来自基层员工的呼声,但是,由于没有正确认知自己的角色,发生角色错位,结果没有很好履行自己的职责。作为职务代理人和上司的“替身”,对于来自群众的呼声,在代表公司利益予以解释或者予以说明。你不应该是一个“二传手”,当你的下属跟你说公司考核办法不合理时,你不应该作为同情者,跟着一块骂,表示同情,或者说保持沉默,而应代表公司解释。
【案例】
1994年本人在深圳任台资瑞圣实业有限公司大陆主管,过年时本应该发13个月薪水,但只发12个月薪水,老板没有解释;过年生产任务不紧,春节却只放三天假,下面车间主任、领班、仓管和员工意见很大,而自己作为“一人之下,几百人之上”的主管和下属站到了一起,跟老板哄,发牢骚,消极怠工,并代表员工和老板谈。 现在,回想起来是自己角色错位了,应该站在企业立场,或向老板反映,或向员工解释,今年生意不好,老板没有赚到钱,好好做下属的工作,争得大家谅解。 虽然都是“打工的”,但身份位置不同,作为职务行为,应该“站对队” “说对话”“办对事”,这比你的管理技能强更重要。作为一名中层经理,首先应该站在公司立场解释,而不应该作为同情者,说公司制度不合理。
正确的做法是代表公司去和你的下属表明你的态度。在下属面前,你代表的是公司。 如果把自己当成“二传手”向上司反映情况,以下属的想法提出问题,就会引起上司反感。 上司会认为:要你做什么? 你就是代替公司去做解释和说明的。 你有这样的想法,公匐的制度谁来坚持呢? 公司的利益谁来维护呢?
【案例】
前段时间,因培训结识了一个钢铁公司人事部经理,典型的“二传手”。 无论是员工请假还是有问题找来时,他不是在自已职权范围内处理解决问题,而是推给上级领导, “你们去找某某老总吧”,充当老好人、同情者,把问题移交上级,而不是自己想法解决。 结果,没过多长时间,那位人事部经理被辞退了。
・错位二:向上错位
一些中层经理常出现一种向上错位的倾向。自己的“一亩三分地”没有经营好,本职工作没有做好,操一些属于高层的心。有些中层常在下面议论,公司高层最近怎么样了,董事会最近怎么样了,等等,公司制度出台的时候,他们就会议论哪里不合理,天天瞎操心,替古人担忧,替上司操心……
作为一名中层应知道一个基本原则,就是“位置决定观点”,“屁股决定脑袋”,有道是:在其位,谋其政,坐在什么位置上,说什么位置上的话,办什么位置上的事。超出职权范围的事情,没有权力随便地议论,该沉默时则沉默。
作为中层经理,不能超越自己的职责和权限,去说不该说的话,去做不该做的事,不要私下随便议论,评头论足。即使真的有想法和建议,应该通过正常的渠道,尽自己的本分。
・错位三:“自由人”
把自己等同于一个“自由人”,不管在什么场合,针对一些下属,想议论谁就议论谁,想说谁就说谁,口无遮拦,随心所欲。中层经理是“职务代言人”,是上司的“替身”,一言一行,一举一动,都是职务行为,而非个人行为,不能等同于一个“自由人”。
・错位四:业务员、技术专才
因为大多数中层经理都是专业出身,有的从事销售,有的从事技术,因为业绩突出、上进心强,所以被提拔到中层经理岗位上,但不少人还把自己定位在以前的专业,如业务员、技术员等,习惯做自己喜欢做的事,而不是必须做的事;不会把任务工作分解给下属去做,科学、合理地安排给下属,使“人尽其才,物尽其用”。结果把自己累的要死,而下属则闲着没事可干,这也是角色错位之一,这样的人是业务高手,“超人”,但却不是个合格的中层经理。
・错位五:事必躬亲,亲力亲为
中层经理大多是做专业的基层员工出身,习惯于自己做事、做业务,所以事无巨细,事必躬亲,亲力亲为。一是不习惯或没有意识到安排别人去做,把工作分派给下属共同去做;二是不知道如何安排,没有分派下属工作的技巧,安排下属去做,得花费30分钟时间,自已去做5分钟就搞定,有安排交代的时间自己三下五除二早做完了;三是下属不听话怎么办,不是自找没趣,太费劲了,还得花时间指导;四是万一做砸怎么办,“掉地上”终究还得自己“替下属擦屁股”,算了,还是自己做吧。
・错位六:和事佬,老好人
一名管理人员,之所以区别于普通员工,最关键的是坚持原则。不能当“老好人”,尤其是当下属发生冲突的时候更是如此,不能“和稀泥”,不讲原则。“人之初-性本善”,被提拔到中层做经理的德行操守都很好,都是好人。但作为管理者有时要学会做“恶人”,“下狠心”,有时要对下属“残忍”、苛刻些,严格按照公司规章制度、工艺流程去执行,来不得半点马虎。“严是爱,松是害”,当发生冲突的时候坚持原则,不能以牺牲原则为代价。公司的规章制度是企业的法律,任何人都不能逾越,它是公司的底线。无原则的老好人,以牺牲公司的利益作为代价,是个不合格的中层经理。
・错位七:官僚主义
以为做中层经理就是做“官”了,高高在上,摆官架子,耍派头,“我是干部,我是官,怎么还用我亲自动手”。在下面检查工作,背着手,挺着胸,鼻孔朝上;和员工说话拿着腔调,官腔十足;并且要让员工害怕自己,建立自己的“权威”,天天绷着脸,不苟言笑;要和员工保持一定距离,不能走的太近,更不能打成一片。
“官味十足”,见了上级领导低头哈腰,见了下属员工背手挺胸。中层经理是做事的主管,而非“官”,身处生产和市场一线,很多事必须和员工打成一片。如果耍“官僚主义”肯定会把自己孤立起来,不了解真实情况,会陷人对自己不利的状态,其结果可想而知。
中层经理误区
中层经理在实际工作中,经常会走进以下几大误区,给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难。
・急于行动,疏于计划
一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数的经理绝对不是一个合格的经理。而经理和一般员工的最大差别正在于:经理需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。
・只顾做事,不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非工作的努力程度,而在于工作取得的绩效究竟有多少。工作没有取得应有的绩效,企业也就无从得以进步和发展。不少经理对这一点往往认识不清,过分依赖勤劳的工作态度,而没有以获取更多的绩效为目的,不会合理、充分地利用各种资源和采用灵活的方式开展工作。
・忽视过程,控制不力
一些中层经理在管理工作中,对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制,如制定标准动作、标准工时,进行现场走动管理和看板管理等。控制了过程,控制了作业标准和行为细节,就是控制了品质,控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。
・缺乏训练,自然淘汰
不少中层误认为员工的工作技能是慢慢适应的渐进过程,自然而然会无师自通的,从而对员工缺乏必要的职前岗位训练和在职训练,所谓辅导也是简单的一通说教。如果员工不能自学成材,经理就采用自然淘汰法进行“洗人”,重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数中层经理的通病。
・效能低下,急事急办
有些经理过于追求工作的速度与时效,急于求成,急事急办,却没有辅之以科学的方法,没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上,分不清工作的轻重缓急,迷失在杂务和琐碎的文山会海之中,结果造成了管理工作的效能低下。
・不善协作,沟通障碍
不少经理个人工作能力很强,但却不善于与他人分工协作,尤其在部门之间的配合和协作上,存在的问题更多。不少经理常常以自我为中心,以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时,也往往存在着各种沟通的障碍,不能积极主动地展开交流,结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚,影响了企业绩效。
・归罪于外,推卸责任
工作进展过程中出现问题时,很多人都倾向于将责任推诿于他人,却很少检讨自己。所以很多企业,职能部门开会厘清问题责任的时候,便很容易出现争吵,导致内耗。而作为一个卓越或合格的经理应该归因于内,遇到问题首先反省白身,而不是先找别人的责任。
自我管理之二时间管理
时间管理是一种能力,是决定工作生活当中什么东西重要的能力。
时间管理是一门科学,是把重点工作摆在正确位置的一门科学。
时间管理不是对时间本身进行管理,而是在有限时间内根据轻重缓急对所做事的排序,是管理者的自我管理。
每个人都有相同的时间,但在有限时间内所做的事不同,所创造的价值也就不同。人不能创造时间,但是可以合理安排和充分利用时间。
“管理”时间是不对的,
“时间管理”就是“自我”管理
“不能管理时间,便什么都不能管理”
――(美)杜拉克
单元一 时间管理技能诊断
鉴定、分析解决浪费时间的因素
你是否经常遇到这样的情况:每当你准备处理工作时,总有人需要你去做别的事情,也许是另一个会议叉开始了,要不就是电话响个不停。显然你的时间被浪费了。
所谓时间的浪费,是指对现实目标毫无贡献或较少贡献的时间消耗。因此,时间管理就是要克服时间浪费。
你是否感到每天时间不够用呢?你的时间被浪费在哪了呢?下面列出最常见的33项管理者浪费时间因素,仔细研究,鉴定出你最突出的10~15项浪费时间因素。这将有助于你的时间管理
计划
没有目标优先次序或每日计划
经常变换优先次序
搁置未完成的任务
消防式或危机型管理
自己不确定最后时限
试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
组织
多头领导
混淆职责与职权
重复劳动
个人混乱或办公桌上杂乱无章
人力
指挥没有应变措施
不能驾驭争执
不能协调合作
缺乏激励
无效的授权
陷入日常事务
凡事样样插手
控制
电话打扰
顺便来访人员
信息资料不全
没有标准或进度报告
缺乏自我约束
过多控制
错误或无效的行为
宽恕不称职的行为
不善拒绝
讯息联系
频繁的会议
不足或不清楚或过多的讯息联系
不倾听意见
社会交往
决策
仓促的决策
优柔寡断或拖延要求得到所有事实
由委员会制定决策
鉴定出自己的浪费时间因素后,就该学习如何避开这些因素,找到原因,一
一消除。
【案例】
张经理的苦恼
张经理作为公司人力资源部经理,为人勤奋、关心下属、服从上司,但是每天工作结束之后,他却感到自己这一天无所事事。
张经理常产生懊恼:自己的许多理想、宏图大志都只有在梦中而没有时间去实现,没有时间与家人多呆一会儿,没有时间多读书,没有时间尝试新的事……
我们来看看张经理一天的工作情况:
8:30上司打电话让张经理去谈话,谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题,中间总经理接听电话、有客人来访等使他们的谈话一直延续到了10:00。
10:00准备布置下属工作,又有电话打来询问有关新入职人员薪酬的问题,给予解释到10:⒛。
10:⒛找来下属布置招聘工作,中间不断有其他下属进来请示工作,张经理的思路和时间被分割和耽误,布置工作一直延续到11:00。
11:00对秘书报上来的文件进行批示、处理,阅读文件、各类报告、建议书等,到了12:0O,还有一部分文件没有过回。中午匆匆吃过饭,看了一会儿报纸,与同事聊了一会天,猛然想起总经理交代的关于人力资源规划的报告还没有完成,明天就要上交的,于是赶紧冲进办公室。
14:OO与销售经理约好讨论招聘营销人员事宜,由于对招聘主管的工作不放心,本应是下属的职责,张经理却又全包了下来,包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都是张经理自己确定,此项工作又占去2个小时。
16:00刚要写自己明天提交给总经理的人力资源规划报告,一个下属又进来请示,同时又聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。
16:30召集下属开会,因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作,张经理必须就此事向下属强调一下。但会议不仅没有达到张经理的预期目的,还拖延了时间,一直延续到17:00。
下属走后,张经理一看已经过了下班时间,没有时间来完成报告,只好夹着自己未写完的报告和要处理的文件回家,看样子晚上又得加班到午夜了。
张经理的时间为什么不够用?他是真的没有足够的时间吗?是他在不自觉地把时间浪费掉了,还是一些他不能够控制的因素挤占了他宝贵的时间?他把时间浪费在哪里了?
分析
浪费时间表现在:
・会议安排没有计划,会议拖延,主题不明确,对会议没有实行有效控制。
・电话干扰――对公司员工解释有关薪酬问题,这本不属于张经理的事。
・上司不定期召见,使中层经理的时间具有很大的随意性。
・喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风,使自己成为下属任务的执行者,大大浪费了自己的时间。
・对下属工作不放心,替下属做工作,结果整天被埋在事务性的工作。
・事必躬亲,处理许多不需要处理的文件,浪费时间。
・在工作过程中没有目标、没有程序,所以就没有主动的行动,即缺乏一份详尽的计划。
・做事情没有轻重缓急和主次之分,经常本末倒置,终日埋头于无关紧要的事务上。
・只注意细节和小事,事事过问,事事关心,就像一个多事的婆婆,结果下属没有事情可做。
・不知道中层经理是可以说“不”的,经常听命于上司的召唤,对下属的干扰也不加以控制,结果时间浪费在一些无关紧要和与自己无关的事务上。
・对于自已熟悉和喜欢做的事尽快做完,对于棘手的问题拖延进行,只有通过加班来完成。
・不舍得放权,不授权,下属轻松自在,自己却忙得要死。从以上浪费时间的具体表现可以看到,其实浪费时间的根本原因还在于张经理自己!每个管理人员每天都有大量的电话、下属的问题、上司的召唤等,但如果自己每天都有详细的工作计划,知道自己当天的工作重点,就应该尽量减少那些浪费时间的事情,尽快完成工作。
单元二 时间管理的发展历程
时间作为一种宝贵的不可再生资源,许多学者对如何利用这种资源进行了大量研究。到目前为止,时间管理大致经历了以下四个发展历程:
备忘录
强调利用便条和备忘录,将所有需要做的事情都记录下来,每完成一件就消去一件,帮助经理调配时间和精力,以保证不遗忘某些工作,并合理安排现有工作,避免引起混乱。
【案例】
我每年都要买一本漂亮的效率手册(上面有365天日、周、月历),把每天要做的事记下来,包括具体时间安排、几点开会、拜访客户、参与同学生日聚会等等,以免把有些事情给忘掉。 效率手册有很好的提醒作用。每个下属人手一册,做到每天做事计划性、针对性很强。
工作计划
强调利用一些时间管理工具来安排时间,即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段,将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表,如制订长期、中期和短期计划。这表明时间管理已经注意到了对未来时间的规划问题。
【案例】
我第二天上午要到上海浦东张江高科一家公司讲课,那么提前我会查地图,从自己驻地法华镇路开车,从凯旋路入口上延安高架,到重庆南路转南走南北高架,到中山南一路南环东行过南浦大桥,走龙阳路,走捷径可以快速到达目的地。 我查地图花费五分钟时间,但却节约了第二天的很多时间,这叫“今天处理明天的事”, “花时间节约时间”。
排列优先顺序以追求效率
由于人们要完成的工作越来越多,在规定的时间内可能无法全部完成;或者由于工作太多,需要理清,这时候就需要按照轻重缓急,对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这体现了人们对时间效能的重视和追求,通过注重工作的优先顺序,争取较高的效率,从而实现时间的效能。
【案例】
著名的美国钢铁大王卡耐基发现公司的工作效率比较低,于是请来了一位管理顾问艾维李。 艾维李把整个钢铁公司上上下下考察了几天,给卡耐基出了一套方案。他要卡耐基首先把每天要做的六件事用笔记下来,第二按照事情的重要程序从①到⑥标出来,然后从第一件事开始做,做完后划掉再做第二件事,做完划掉再做第三件事,不做完决不做下一件事,这样下来即使最后一两件事没有做完,那一定不是最重要的,对你的目标影响不大。卡耐基说不行,每天都有些突发事件插进来,打乱正常计划。 艾维李说,这样可以把临时要处理的事也根据重要性分出①②③,处理掉一件划掉一件,并且制订日工作计划时要预留时间处理突发事件。 用整块时间来处理那些重要的事,尽量不要被打断。卡耐基按照艾维李的方法在全公司上下开始推行,一年后,艾维李收到一张2.5万美金的支票。
以价值性和重要性为导向
在时间管理的第四个发展历程中,人们已不仅仅局限于利用一些工具和方法对时间进行管理,更注重一切以价值性和重要性为评判,能够创造生产力、能够创造价值越多的工作优先去做,相反的工作则要尽量少做甚至不去做。它强调个人管理,以实现自我价值;强调以价值为中心,以角色为导向,帮助个人平衡发展工作和生活中不同角色,从而实现自我价值。时间管理的最高境界是和谐。时间管理是一种能力,一种决定生活中什么东西重要的能力。
【案例】
前一段收到一位女经理的邮件,是我在一个城市讲时间管理公开课时认识的。 她在听时间管理课程之前忙忙碌碌,没有时间教育孩子,更没有时间陪孩子玩。 听课以后,每天工作之余都要抽时间陪孩子玩,帮她辅导功课。 然而孩子在半年前体检时查出患有白血病,一个月后就去世了。她说,要不是听了时间管理的课,这几个月陪孩子玩,那么她这一辈子都不会原谅自己。能够平衡好事业与家庭、工作与生活的关系是很重要的,否则是不完整的。自己扮演的不仅是经理的角色,同时还是母亲、妻子、女儿等角色,都要演好,要活出自己的精彩。
单元三 时间管理的原则
时间在使用过程中,确实存在着一些不可抗拒的原则,如果我们了解并遵循这些原则,就会使时间很好地为我们所用;女口果不知道、不遵循时间管理的原则就会盲目地将时间浪费掉。你是否问过自己:自己的时间是否缺乏详细和有效的计划?坏的时间使用习惯是否左右着自己?工作是否有轻重和优先次序?如果没有,基本原因就是你没有遵循时间管理的原则。时间管理具有以下5个原则,它们是:
原则一：80/20原则
所谓80/20原则是:假如工作项目是以某价值序列排定的,则80%的价值来自于zO%的项目,而剩下的⒛%的价值来自于80%的项目。当然有时可能会稍微多一些,有时也可能会少一些,但是如果你认真去实践这个原则,你会发现这个原则是正确的。
在你的工作或生活中,把一些十分重要的项目挑选出来,你就会因此而专心致志地去完成这些高价值的工作并感到愉快。这时你也会十分乐意去忽略其他较低价值的工作。既然存在着这样一个原则,那么作为中层经理的你也一定希望把自己的时间用在更有意义的事情上。如果你想得到更多的时间并想做有效利用时间的人,你就应该牢记和活用80/20的原则。如何坚持这一原则呢?
(1)将你每天的工作全部列出。
(2)对工作进行如下分类:
价值80%的工作 价值⒛%的工作
事项一 事项四
事项二 事项五
事项三 事项六
(3)时间和精力分配:
价值80%的工作 价值⒛%的工作
事项一:需2小时集中精力 事项四:可往后推
事项二:需1小时不受干扰 事项五:没时间就不做
事项三:需2小时高效时间 事项六:可委托下属
我们会认为所有的电话都是重要的,应平等对待销售量不同的客户,等等。
而按照80/20的原则我们就会有目的地去分配时间,进行分类,找寻最佳点。
下面是按照一般做法和按照80/2O的原则处理不同事务的结果:
一般做法 按照80/20的原则
接听所有的电话 由秘书过滤接听电话,只处理重要电话
会见所有的客户 只会见占销售量80%的20%的客户
阅读所有的文件 只批阅占80%信息量的20%的文件
接受所有下属的建议 听取20%下属80%的建议
出席所有的会议 出席起80%作用的20%的会议
每天要做完所有的工作 先做完20%重要性是80%的工作
结果:忙碌… 结果:充裕…
原则二：目标ABC原则
目标ABC原则就是在最有价值的那些项目旁边,标上A,在稍低价值的项目旁边标上B,在价值最低的项目旁边标上C。当你这样做时尽管好像是在猜测和估计,但是当你把这些目标项目进行比较后,就可以更清楚地认识每一项重点的选择,从而减少工作的盲目性。标A的项目是最具价值的,因此要尽量优先去做。把标明B,C的项目留在后面去做,还要根据时间把A项分列出:“A-l”、“A-2”等。
简单地说,目标ABC原则就是要将工作目标分成三类:
A=必须做的
B=应该做的
C=不值得做
如何坚持目标ABC原则
(1)A,B,C的优先序列一般是通过比较确定的,A项与B,C项对照以后,它们的重要性就会逐步显露出来,你确定的A项就是重中之重。
(2)计划上A,B,C的优先顺序是可以改变的,今天看来重要的事项明天可能就变得不那么重要,反过来也是同样,今天不那么重要的事项明天就很可能变成重要的事项了。
(3)中层经理的计划中尽管已经列出了A,B,C项,但还要根据不断变化的实际情况不断地加以调整和修正,以便把时间真正用在处理最重要的事项上。
(4)在实际中有可能出现这种情况:在计划上属于C项,用2个小时的时间去完成它就可以取得上司和同事的满意,但为了把这项工作做得更好、更出色,为了加深上司和同事对你的认识和了解,你可能花费4个小时的时间去完成它,使这项工作就上升到了B项。依此B项工作也有可能上升为A项工作。
(5)设定一项工作的A,B,C项,究竟是A项,还是B,C项,要依据你在这件事项中所花费的时间的多少对你的工作、职位等带来影响的大小来具体确定。
原则三：排出优先顺序
在中层经理的实际工作中,许多工作可以分为两类:
第一类是工作的紧急程序不同。有些工作是特别紧急需要马上处理的,因此优先顺序的原则就是紧急在前;有些事不太紧急或不紧急的,可以往后缓一缓、推一推,因此根据优先顺序原则就是不紧急在后。第二类是工作可以按照重要程度来划分,对于重要的工作要花费较多的时间和精力去做,对不太重要或不重要的工作不必去做或只花费很少时间去做。
显然,优先顺序原则就是重要的在前,不重要的在后。
在实际工作中,所有的工作都既有紧急程度的不同,同时也有重要程度的不同。根据这两个维度,我们可以将工作分成四类:
第一类:紧急、重要的工作(位于第I象限)
第二类:不紧急、重要的工作(位于第Ⅱ象限)
第三类:紧急、不重要的工作(位于第Ⅲ象限)
第四类:不紧急、不重要的工作(位于第Ⅳ象限)
紧急状况
迫切问题
限期完成的会议或工作
Ⅱ
准备工作
预防措施、价值观的澄清计划
人际关系的建立
真正的再创造能力
增进自己的能力
Ⅲ
造成干扰的访问、电话
信件、报告
某些会议
许多迫在眉睫的急事
符合别人期望的事
Ⅳ
忙碌琐碎的事
处理文件等函件
电话
浪费性时间
逃避性活动
・第I象限:既紧急又重要的事项
【案例】
如销售部经理要处理的客户投诉。 说紧急是指必须马上就要做的事项;重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。这时中层经理要临危不乱,根据自己的工作经验和知识技能来处理顾客的投诉,不使事情扩大化,还要使顾客对解释或处理结果能够接受和满意。 但是,如果接到的顾客投诉增多,经理每天都要处理类似这样的事件,则要考虑产品是否有问题,销售人员的销售工作态度或服务水平是否降低且已经影响了顾客的利益等,思考造成这类问题的原因。
第Ⅱ象限:重要但是不紧急的事项
【案例】
销售经理为下属员工制订奖全提成及发放政策,新招收的销售人员的销售技巧培训等都是非常重要的,但是可以拖延一定时间。
然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,则这一象限的事项变成了第I象限的工作了,变得既重要又紧急。 一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,能处理得很好。 但是在事务处理过程中,中层经理由于每天都忙于琐碎的事务,经常把重要的事项搁置起来或认为反正还有的是时间,结果是做了次要的事将重要的事项一直拖到最后一刻,不仅时间上非常仓促,工作质量和效果也不能得到满意。
・第Ⅲ象限:紧急但不重要的事项
【案例】
销售经理要为下属解决客户投诉问题,上司找其了解工作等是紧急的事项。 下属不停地让其做决定,其不断地“救火”、危机处理使其将自己绑在了每日的紧急事项上,电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。
由于中层经理没有计划,没有安排优先次序,所以经常把一些紧急的事项也当成了重要的事项来处理,颠倒了主次。
・第Ⅳ象限:不紧急和不重要的事项
【案例】
无意义的争论、闲聊天、看报纸、打游戏等,跟工作没有直接关系,既不紧急也不重要那就不去做好了。
第Ⅱ象限工作法
◆合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中
◆先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作
◆许多第I象限的工作,实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的,要注意纠正
◆不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑,你没有想象的那么重要,或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作
◆根据第Ⅱ象限的工作制订计划
◆8O%的时间做第Ⅱ象限的工作,20%的时间做其他象限的工作
中层经理在安排工作、完成任务时一定要遵从重要性优先的原则,合理地将自己的工作和事项划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第Ⅱ象限的工作。不要把重要的事项最后都推到第I象限,也不要整天集中精力在第Ⅲ象限上,去做看上去非常紧急却不那么重要的事项,更不要无所事事地浪费时间和生命,养成一些躲避或逃避性的习惯。要做好第I象限的工作，但不要太多,尽可能把紧急事项与重要事项区分开来,留出一定时间处理紧急
事项而不是陷在紧急的事务中。注意区分第I、第Ⅲ象限,确实紧急重要还是
只是紧急,不要被紧急的假象迷惑住。
原则四：制定计划
所谓计划,就是事先对时间进行全面规划,以提高时间的利用效能,充当时间的主人。计划的目的就是帮助自己获得清楚的想法,以便获得清晰的行动。
・简单地说,计划就是:
◆必须事先对工作作出计划
◆必须按照计划去执行、去实施
◆必须留出处理不可预计事务的时间
计划按照时间和内容可以分为:日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划、专项计划等。而时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
不管日计划还是周计划还是月计划等,都要落实在纸上。不要一次做的计划太多,也不要想的太多,要充分考虑一些无法预知的情况,要考虑所花费的时间,计划的目标不要太过笼统,如果不是这样,计划就有可能变成无效的工具、失望的来源。适当的计划是实施和完成的基础。适当的计划应该是什么样的呢?我们主要对待办单、日计划、周计划、月计划进行分析。
・待办单
待办单就是将每日要做的一些工作事先列出一份清单、排出优先次序、确认完成的时间,以突出工作重点,避免遗忘、未完事项留待明日。
待办单主要包括的内容:
◆非日常工作
◆特殊事项
◆行动计划中的工作
◆昨日未完成的事项
待办单不应包括的内容:
◆日常工作,已形成惯例的∵些日常事务性工作不必列出
◆立即要做的事,工作中要求必须马上就要解决的一些紧急、危机事项
待办单的使用要注意:
◆每天在固定时间制定待办单(一上班就做)
◆只制定一张待办单
◆完成一项工作划掉一项
◆待办单要为紧急情况留出时间
・日计划
可以用待办单,也可以做日计划。首先确定每天的重要事项,把一天的工作安排好优先的顺序,然后完成排序第一的工作。为了确保计划能一丝不苟地完成,务必将计划写下来,一份书面的每日计划是必备的工具,有了它就可以控制你的时间,能使你拒绝干扰。
每日计划可以包含下列内容:
◆当天目标――即你必须当日完成的重要的、优先的工作
◆预留事项――预定的约会、开会等保留给特别工作的时间
◆待做事项――不想忘记、希望完成、不太重要、优先次序低的工作
・周计划
日计划要遵从周计划。因为一般重要的事项不是一天所能完成的,是一个连续的过程,周计划是一个比较合适的时间计划。同时,事情变化得比较快,你不可能制订出一个详细的月计划。做周计划之前,应该检查你所有的工作来源,即你的工作档案、截止日期的工作日志、排定的活动和注意事项、待办的事项等,然后决定这些事情的优先顺序,然后再做周计划。其实周计划可以让你对你的工作做一番全盘性的检查,使你自己系统化,让你的目标和梦想得以实现。
・月计划
月计划提供一种宏观的视野,会使周计划更为有效。它一般包括下一个月的重要事项,是一项较为长期的计划。非常有必要指出的是:月计划是与公司目标和部门在某一段时间内的工作内容紧密相关的,如果在一个月内公司要致力于推出一项新的产品,市场销售部门的工作则是集中精力宣传新产品,进行广告策划、新产品的市场包装、培训销售人员,因此销售部经理这一个月的工作重点也就在此,计划也必须围绕这一中心。
原则五：养成习惯
人们不会认为习惯也会成为一种原则,但在时间的原则中它确实也是一种存在形式,即:
◆你要知道什么是好的时间管理习惯
◆对于职业经理人来说坏习惯是可以并且是必须要改变的
◆好的习惯是可以养成并且是必须要形成的
◆时间管理是一种可以改变的习惯,不良的习惯是无意形成的,良好的习惯可以在有意中形成。
如果你有单元一描述的那些浪费时间的因素,你就要消除这些自设的障碍,修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念,痛下决心加以改正,彻底根治浪费时间和精力的个人习惯。你应按照我们前面的原则做下去,逐渐养成这样的一些工作习惯和时间管理的习惯。必须养成的习惯
◆每天花3O分钟作计划
◆要有书面的待办单、日计划、周计划和月计划
◆下属都了解你的工作习惯和时间习惯
◆每周都将你的工作排出优先顺序
◆能在高效的时间里做完你的重要工作
◆授权形成了一种工作风格和管理方式
◆已养成对付干扰的工作作风
◆有明确的生活和工作目标
◆保证一天内有一段时间不受干扰
◆会有效利用零星时间
◆有得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备
◆文件柜或办公桌整洁
◆在固定时间里处理往来的函件
◆尽量将无用的文件处理掉
◆能使每件工作善始善终避免头绪多而乱
◆除非万不得已才召开会议
◆常年使用工作效率手册
单元四 时间管理的方法
・杀手一:电话干扰
电话干扰是时间管理的最大杀手之一,特别是目前中层经理至少都有一部手机的情况下,时间更是被办公桌上的电话或者自己的手机搅得七零八落,几乎没有一整块属于自己的可支配的时间。
・杀手二:不速之客
这里所说的不速之客,包括其他公司或单位到公司来访,但没有事先预约的人员;但主要是指没有约定,却随时可能推门而人或电话找你的下属、其他部门经理,甚至你的上司。通常你会来者不拒,因此导致你没有自己的时间。但这里还包括其他情况,比如有人实行开门办公、养成随时访谈习惯,有些人不喜欢拒绝,有些人缺乏授权、不相信下属而要求他们多汇报等,结果时间经常被下属打扰。
・杀手三:无效会议
很多公司的会议开得很糟糕,使会议开成了惯例,为开会而开会,不制订计划及预期效果,经常没有目的地开会,开会的时间、地点等没有很好的安排,会议时间没有控制,三三两两进场,偏离主题,干扰不断,缺乏组织纪律,相关人员不到场,到场人员叉不是相关人员等等。“会而不议,议而不决,决而不行,行而无果”,从而导致无效会议或经常开成马拉松会议,浪费了时间。
・杀手四:没有计划
有很多中层经理工作没有很强的计划性,这主要表现在日计划、周计划、月计划上。很多中层有年度计划、有季度计划甚至也有月计划,但是却不善于制订书面上的日计划和周计划,结果每天或每周的工作是跟着感觉走,每天忙忙碌碌,但回家后想不起来自己一天都做了什么。
・杀手五:条理不清
有不少中层经理从不整理和思考自己的思路,没有认识到条理的重要性,缺乏一条明确、有条理的思路。由于工作时间、工作内容没有条理,更不知道如何安排时间,没有条理性的时间计划,每天都在瞎忙。有很多中层经理善于行动,不愿意思考和整理工作,结果导致盲目地行动;也有很多中层害怕害怕承担责任和义务,不愿意将工作细分和条理化,导致工作缺乏具体说明和优先顺序;还有一些经理认为每一件工作都很重要,都应该做,结果“胡子眉毛一把抓”。
・杀手六:经常救火
有很多中层经理像“救火队”的队员或者队长,整天忙于救火,忙于救上级的火,忙于救其他部门的火,忙于救本部门的火,忙于救自己的火。忙于救火时看起来好像是其他人的事,比如:下属的事情,下属报喜不报忧,下属对工作不负责,下属提供的信息不准确等等,导致工作出现错误和无法挽回的损失;其他部门没有准备、不配合等导致你经常充当“救火”的角色;上级经常改变想法和决策,使你措手不及,每天不得不去“救火”。表面上看起来是这些原因,但每位经理如果经常遇到一些“救火”的事情,说明自身也有很多原因,比如你的下属出现这些问题与你也有关系,其他部门出现这些问题也和你有关系,甚至你的上司亦如此,变来变去的想法可能是由于你没有及时向上级提供信息和进行相关的沟通引起的,而这种“救火”导致许多计划和时间被影响和浪费。
・杀手七:无效授权或不授权
很多中层经理认为下属不可靠,对下属缺乏信心,所以很多事情自己亲力亲为;很多中层习惯将自己陷人细节和琐事当中,每天忙于事务性的工作和合理性的工作,没有对下属授权,导致很多下属有职无权;有些是害怕下属超过自己,害怕丧失对下属的控制,害怕自己权力的转移和失去,所以没有进行授权;还有的认为只有自己才能做好,况且上级要求得很严、很急,如果下属做不好,做砸了,自己还要承担责任,与其让下属做还不如干脆让自己做来得快、来得好;还有些情况是虽然看起来授权了,但是没有采取控制、跟踪、反馈而导致授权后出现风险和混乱;还有授权后又对下属的工作控制过度,只注重细节和不断地过问,天天跟在下属后面指手画脚,导致下属无法开展工作。这些方面都会影响到自己的时间管理。
・杀手八:想干的事太多
很多中层经理每天想干的事很多,每天都给自己安排很多事情,但从来也不计划,认为自己能干。他们经常愿意替上级干不属于自己的事情,让上级感觉自己能干,能担当上级的各种事务;认为下属干什么都不行,只有自己才能做好,不放手,什么事情都紧紧把着,感觉替下属做是必须的;别人求自己来帮忙，不愿意说“不”,以免得罪同事,以显示自己的权威和威信,总愿意表现得非常繁忙,以显示自己的重要。他们从不制订计划和行动的优先顺序,对于那些属于部门内部员工严重不足和下属能力欠缺、上司加压太多太大等方面的事情,他们也不在意,所以导致自己每天这也想干那也想干,又不知道先干什么后干什么,结果每天忙忙碌碌,该干的没干,不该干的又干了许多。
・杀手九:无效沟通
有些中层经理由于沟通能力差和沟通方法不够得当,所以导致缺乏很好的沟通,从而经常和其他部门或人发生摩擦和误解,出现一些工作上的问题,由于没有时间去沟通,导致出现沟通障碍后,又不得不花很多时间去解决这些障碍,结果额外又花了很多时间。
・杀手十:拖延
有些中层经理有非常不好的习惯,喜欢拖延,什么工作能拖就拖,即使是特别重要的工作,比如预算、计划、规划、管理制度制定等这些重要的事情,也一拖再拖直到截止日期到了,不得不交了,才去办,形成整个部门、整个公司做事拖拖拉拉的作风。
・杀手十一:职责不明确
往往有不少情况是由于职责不明确而引起时间的浪费。有时候区分不清楚自己的职责,经常替下属做不属于自己职责的事或替上级承担不属于自己的工作,自己的工作缺乏工作说明和职位说明书,工作起来没有职责标准,经常和其他部门工作重复,互相扯皮;不同部门的职责不清,上级下达命令含糊不清,信息传达不畅通,职责混乱,职责随命令改变,没有一致性;公司或部门机制造成的人浮于事,没有竞争,这些都会引起时间的浪费。
・杀手十二:不会说“不”
有不少中层经理不喜欢、不愿意、不敢对人说“不”。对于别人提出的不合理的要求,可能会影响到自己正在做的很重要的工作,也往往不懂得说“不”,他们很想做一个人人都喜欢的角色,不会拒绝不合理的要求。而有些中层愿意做没有原则的“老好人”,助长了别人求你办事的习惯。有些中层找不到合理的借口拒绝别人。另外,由于自己没有优先顺序,由别人来确定自己的工作,从而产生先替别人工作的行为;还有时候整个部门已形成这样的惯例,有少数人就是非常能干的,他们不能拒绝;还有上司加压而不能拒绝。
・杀手十三:工作搁置
有很多中层经理的工作往往被其他原因打断,而被搁置。搁置在那里后,由于没有及时解决和完成,从而引起连锁反应,影响到其他的工作。这种工作被搁置是由于工作没有目标,没有计划,造成“胡子眉毛一把抓”。另外还有一些原因:没有把时间控制好,总有完不成的事情压在头上,没有喘气的机会;经常处理紧急事件,忙于危机,负担过重,想干的事情太多,结果是干了这个忘记那个;由于缺乏自制力、惰性、拖延、不敢授权下属等等,从而将工作搁置。还有经常推迟自己不喜欢、不合意的工作,没有躲避干扰的计划。
・杀手十四:个人混乱,缺乏个人管理
有不少中层经理缺乏个人管理,办公桌上的文件一大堆,经常丢三落四,乱七八糟。有些中层没有工作日志,害怕自己忘记一些事情,所以把文件、工作都摆在手头上,结果却造成个人管理的混乱,从而影响到时间。在上述浪费或耽误时间的现象当中,对于中国企业中层经理来说,其中最为严重、最容易出现的问题是:
第一,不做日计划或不执行日计划。日计划是中层经理工作必备的步骤和必须去做的一个工作,如果一个中层连日计划都不会做或者不做,或者没有书面去做,那么实际上就谈不上时间管理。
第二,时间掌握在别人手里。很多中层经理一谈到时间管理的时候,往往说时间不掌握在自己手里,掌握在上下左右、客户手里,如果对这种现象没有在时间管理上予以有效解决的话,那么时间管理也就是一句空话。
第三,会议管理。会议是很多中层经理要花很多时间参加或主持的一项工作之一。有一项统计表明,中国企业的中层经理在会议方面要花费将近三分之一的时间,也就是说如果不能有效地利用会议或者加强会议的时间管理的话,那么将近三分之一的时间就被浪费掉了。
以上是中层经理经常出现的问题。针对以上几个问题,介绍以下时间管理
的三大方法。
时间管理方法之一：日计划
日计划的原则
・原则一:必须每日做计划
做日计划是职业经理人每日必做的工作,要养成这种良好的工作习惯。每天早晨一上班,马上把当天的计划做出来,然后再开始其他的工作。如果不去做这个工作,那么所有的时间管理都谈不上,所以做日计划是职业经理人的基本功。
・原则二:必须执行日计划
当日计划制订了之后,就必须坚决地去执行,如果只制订不执行,不按日计划去做、去办,那么这样的日计划最后也起不到应有的价值和作用。在执行日计划当中,经理人经常会说:“日计划每天都做,但是由于各种事情的打扰,不得不将手头的事情放下来,不得不破坏日计划,去做很多别的事情。”如果有这种情况,那就应该:
第一,检查日计划做的是否合理。如果日计划做的合理,那实际上日计划被干扰、被修改的可能性就比较小。
第二,问自己对于干扰每日日计划实现最主要的因素是否做过充分的分析以及是否想过怎样克服和解决。总之,我们要想尽一切办法来保证我们的日计划能够被有效地去执行。
・原则三:必须书面表达
书面表达是日计划的重要原则,如果每日的计划只装在脑袋中,很可能会转瞬即逝,计划就泡汤了。书写成文的日计划意味着减少人脑的记忆量,用白纸黑字定出的日计划,还具有一种心理激励的效应,促使你刻板地去完成每日的工作目标;另外,日计划的书面表达使你再也不会因为任务繁杂而心神不宁;最后,通过检查每日的结果使你不会忽视未完成的事情。
・原则四:每天花15分钟
每天不必为日计划花费很多的时间,最多花15分钟就可以了,也就是每天上班后用15分钟的时间将一天的时间进行有效的规划,然后再按照规划去做就可以了。
总而言之,日计划有改进个人工作技巧的作用。知道在当天要达到什么目标,你就会把工作安排得更加合理,排除来自个人及外界的各种干扰,如不必要的电话交谈、不必要的干扰、不必要的拜访等等,专注于你每天的目标。你一天的所有工作都围绕你所要达到的目标来展开,而不是漫无边际地去做很多事情,却不问自己最后的结果是什么,达到的目标是什么。
日计划的五个步骤
・第一步:列出工作任务
在每日日计划表格相应栏目中填上第二天或当天想要完成的工作任务,这些工作任务里面包括:
(1)周计划、月计划所列出的工作任务。
(2)前一日未完成的工作任务。
(3)新考虑到的工作任务。
(4)其他的工作任务。
・第二步:估计工作需要的时间
在每个工作任务后面,记下估计需要完成的时间,通过累计算出总时间。准确预估时间可能很难办到,确实如此,但是对具有多年工作经验的经理人来讲,相当一部分工作是可以预估时间的。预估时间可以帮助我们在无形中不得不按照这个时间来完成任务,增加紧迫感及压力,让我们尽快去完成,否则留多少时间都是不够用的。
如果预估了时间,规定在多长时间内完成,那么我们就会全身心地投人,排除各种干扰,完成任务。
・第三步:预留机动时间给意外的工作
预留机动时间,不能将工作排得满满的,一般来讲要按照60/40的原则,安排工作任务的时间不得超过60%的总时间,要用40%的机动时间去处理突发事情。
比如,如果一天的工作时间按照8小时来算,意味着在计划当中所控制的时间不得超过5个小时,也就是日计划是对这5个小时进行的计划,而另外的3个小时可以作为机动时间处理突发性的事件。
如果你计划的时间超过60%,实际上你不得不按照60%以内的时间限度来安排工作。我们可能要确定优先顺序或者删减部分工作,通过授权或者加班加点等来完成。这里特别要注意的是,日计划一定不要把时间排得满满的,只能排出60%的时间。
・第四步:决定优先顺序
如果排出的第二天工作任务很多,预算也超过了预定的5个小时,那么就要通过优先顺序的方法把每日工作需要的时间压缩、限定在5个小时以内,并且在这5个小时内对工作要排出优先顺序,首先要有时间保证完成属于当天最为重要的事情。
日计划最大的要求在于通过排出每天工作的优先顺序,保证做属于当天日计划中最为重要的事件,其他的事件宁可不做或者少做,也要保证去做当天最为重要的工作。
・第五步:事后的检查
每做一件事情后就在该工作事项后面打“√”,表明这件事已做,并且做完了。如果不能在每天之内完成当日最重要的工作,那么这些工作在被多次拖延之后,就会变成又紧急又重要的工作。
时间管理方法之二：会议管理
在很多公司里面,会议是耗费中层经理很多时间的一项工作,由于无效会议导致很多时间被浪费掉。
会议常见问题
在很多企业里面会议通常有以下的问题:
◆开会开成了例会,会前不制订计划和预期结果,经常开一些没有任何目的的会议
◆没有会议议程,对会议没有控制和决策
◆开会时间和地点不当,与会者和会议内容很少或者无关联
◆会议过多、过滥或者会议缺乏有效的沟通,与会者三三两两进场
◆偏离会议主题和议题,经常偏离话题,会议没有效控制
◆无明确规则
◆要求不相关人员陪会
◆会议没有收集到相关资料
◆没有作出相应决策
◆不按时结束会议
◆会议记录不各份
◆会后没有有效的监督和实施
会前准备
会前准备即5W1H,在每个会议之前要按此准备。
W(What) 会议目标是什么
w(who) 谁来参加会议
W(When) 会议的时间
w(which) 以什么方式来开会
W(Where) 会议的地点
w(How) 怎样追踪会议的结果
会议准各清单
这个会议清单包括以下几点:
・会议的时间和地点
・会议的目的
・会议议题的顺序
会议的议题所涉及的资料经常会影响到会议的议程和时间。围绕会议议程可能需要准各许多材料,这些材料要事先发给参会人员,这些相关会议资料如果发放过早的话,有些与会者就会忘记,一般开会前两三天发给他们就可以了。
某些议题将使会议团结一致,而有些议题将会使大家产生分歧,所以要考虑议题的顺序。
整个会议持续时间不应超过两个小时。
会议议程清楚、明确并且越具体、越少越好。
・会议预期结果:任何会议初期应比结束后更有创造性。会议交付成果是什么,谁
来执行,什么时候完成,谁负责,谁负责控制监督。
会议日程安排
一，会议时间:2009年10月20日(星期一)上午9点
二，地点:公司二楼会议室
三，参加人员:全体销售部成员、市场部经理、总经理(列出名单)
四，主持人:×××
五，记录员:×××
六，会议目标:制订一个行动计划,解决顾客最不满意的三个问题
时 间 议题细则 执行人员
9:00-―9:15 会议开始 主持人
9:15-―9:45 呈现顾客调查的背景材料 市场部经理
9:45-―1o:15 找出顾客投诉的三大问题 市场部经理
10:15-―10:30 休息
10:30-―11:15 重新讨论/调整顾客满意的基本原则 销售部经理
11:15----12:00 分组讨论目标和策略 主持人
12:00-―13:00 午餐
13:00-―13:20 小组呈现讨论结果 主持人
13:20-ˉ13:50 拟定行动纲领 销售部经理
13:50-―14:10 总经理时间 总经理
l4:10 结束 主持人
主持人
会议主持
1，控制会议进度
使大家在开放发言的时候,既不使发言漫无边际,又不强迫别人围绕自己的主题,同时作为与会者又要能自我节制不至于影响别人发言的权力。当有些人话题偏离会议主题时,主持人就应马上把话题拉回来,继续让大家讨论。有些人发言时间太长,我们可以面无表情、摇头或直接说:“对不起你超时了”“对不起跑题了”,此时发言人应该停下来思考,回到既定轨道上来。
2，达成决议
每一次会议首先要事先确定是否达成一个决议。有些是沟通信息的,有些是集思广益的,但有些是要形成决议的。与会者对要达成的决议都要有个预期,决议没有最好,只有较好,找一个大家都能接受的方案。决议方式有权威式、少数服从多数、一致通过式等,视不同情形、性质、场合来决定采用哪种决议方式,使效果更好,效率更高。
3，形成会议纪要
会议纪要要写以下内容:
◆会议名称及目标
◆会议时间和地点
◆出席会议人员和缺席会议人员
◆主持人
◆内容,分决议部分和待办事项两个内容
◆代办事项要注明完成人和完成日期
◆记录人及其日期
4，会议的总结
会议结束时,检查一些目标是否达到,并且重复一遍已经作出的决定及与会者达成一致的意见。为避免误解,最后在会议结束的时候进行归纳和总结,并解释达成的决议是什么,达成什么样的目标,还存在什么问题,在什么时候以什么方式来解决,然后在预定时间准时结束会议,最后以肯定的、友好的致辞宣布会议结束。
5，会议追踪
会议追踪主要有以下事项:
◆确定会议的追踪人
◆对于会议当中大家提出的问题有人给予回答或者整理
◆对于会议确定办的事项由责任人定期向大家反馈所做决议的执行情况
时间管理方法之三：会见管理
会见管理所解决的问题
所谓的会见管理解决的常见问题是:
中层经理时间不掌握在自己手里,而掌握在下属手里。下属经常要请示、要汇报、要反映情况、要和经理交流。他有事情向你汇报,你能不同意吗?很多下属找你门一推就进了,下属找上司是天经地义的,他不找你找谁呀!难道你能拒绝、推辞吗?而且现在许多企业是大开间办公,连门都省了,都在一个大开间里面,下属有问题就要请示,就要问,所以中层经理的时间掌握在下属手里。
中层经理的时间还掌握在上司手里。怎么掌握在上司手里呢?你的上司是董事长或总经理,打个电话说:“王经理,到我办公室来一下。”男阝你去不去呢?你还要跑得比谁都快。上司想找你就找你,你的时间掌握在他们手里面。
中层经理的时间还掌握在其他经理手里。你是销售部经理,市场部的经理有事推门就进,“张经理,有个事要找你商量一下”,你能不商量吗?这事急不急呀!门都推开了,能不急吗?你的时间没有办法事先安排,你能预先知道他什么时候找你吗?他什么时间找你没法预测,花多少时间也没法预测。
中层经理的时间还掌握在客户和供应商手里。客户想什么时候找你,你能不去吗?什么时候想来拜访,你能不接待吗?客户需要多长时间,你能不花吗?
所以中层经理的时间往往不由自己决定。你去拜访客户而他不在或者不按时,耽误你很多时间,你有什么办法呢?所以你的时间掌握在客户的手里c所以中层经理整天是个“救火队”队长,时间不掌握在其手里,掌握在客户、供应商、上司、下属和其他经理手里。对于这种现象有没有方法解决呢?
会见管理就是针对这类问题而进行的。会见管理包括四个要点,通过四个要点可以有效地对以上问题进行克服和降低。
会见管理的四个要点
・要点一:约定时间
约定时间对于很多中层经理来讲是一个常识。如果你去拜访一个客户,你会和客户事先约定时间,你会事先打电话告诉他,“明天上午8:30我到你们公司去拜访你,可以吗?”“可以,8:30。”你不但约定了时间,而且你还会守时,你会想尽一切办法明天早上8:30准时在他们公司里出现。跟别人约定时间,并且守时是现在很多经理的一个基本常识,一般经理在这一方面是没有问题的。
当然有些公司外面的人,可能不和我们约时间就来拜访。比如说客户、供应商,事先没有和我们约定时间就来拜访我们了,已经走到楼下了,或者拜访公司其他部门时候也顺便来看一下我们,不过这种不速之客越来越少。如果是顺便拜访,我们可通过很多方式避免打扰。
更多的情况是:公司内部没有约定时间,下属、上司、其他部门经理想什么时间找我们就什么时间找,推门就进,或者汇报工作,或者反映问题、签字等,不约就直接进来。所以在这个时候,不管是上司、下属、同级都要学会事先约定时间。
・要点二:约定时限
会见管理是人与人之间的沟通,而我们知道人与人沟通是需要花费时间的。作为中层经理有7O%的时间都花费在沟通上了,开会、会见、拜访、谈判、谈心、下命令等,都会占用很多时间,因此必须设立时限。只有约定时间段,用多长时间,我们才懂得在会见的时候,按照事先约定的时间、时限来展开沟通的内容。我们知道在有限时间内必须达成什么目标,达成什么共识,达到什么样的结果。由于约定了时限,我们就知道时限以外的时间来如何安排。
・要点三:事先界定目标
事先界定目标是非常重要的。从前面的会议管理我们也知道目标的大小与我们用时的长短是有很大关系的。当我们进行会见,也就是两个人之间进行交流、沟通的时候,目标的大小直接决定我们要花多少时间。
・要点四:设定“窗口”时间
作为经理最应该避免的是开门管理或开门办公。你所有的时间全是开放的,想什么时间找你就什么时间找你,这样的做法是不对的。你这样做把所有时间都敞开,让别人来掌握,你怎么还有时间做属于自己的重要而不紧急的事情呢?你根本没有时间。你的时间会被别人切得七零八碎,这样你的效率就会很低,当你的效率很低的时候,你怎么能够很好地工作呢?显然这种做法是不可取的。这时候就要学会设定“窗口”时间。
所谓“窗口”时间,并不是你所有的时间都开放,也不是所有的时间都关闭,一律不对外,而是定一部分“窗口”时间,在“窗口”时间内,谁想找你就找你,你的“窗口”时间就是为了对待上司、下属就突发事件和你沟通的。
例:你可以在每天上午10:0O―11:30,下午14:30-15:OO专门为你的员工设定“窗口”时间或谈话时间。设定“窗口”时间是要保证你的非“窗口”时间,使你有一定安静的时间。在你的“非窗口”时间,其他人想打扰你或者想和你会见的话,就必须事先约定时间、时限,或通过你的秘书和你约定。若此,使自己在“非窗口”时间拒绝任何打扰,使你有时间去解决当天最为重要的事情,你就可以真正做属于第二象限上的事情了。
自我管理之三有效沟通
中层经理将50%~8o%的工作时间用在了沟通上面。
我们开会,会见,拜访,谈判,座谈,面试,面谈,打电话,发传真,发E―mail、信函、通知、文件,批评、表扬、辅导……都是在沟通。
沟通,是一位中层经理最重要的管理技能之一。
测试:沟通技能
评价标准:
非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分)
比较不同意/不符合(3分) 比较同意/符合(4分)
同意/符合(5分) 非常同意/非常符合(6分)
测试问题
1.我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。
2.当我劝告他人时,更注重帮助他们反思自身存在的问题。
3.当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时,能坚持诚实的态度。
4.当我与他人讨论问题时,始终能就事论事,而非针对个人。
5.当我批评或指出他人的不足时,能以客观的标准和预先期望为基础。
6.当我纠正某人的行为后,我们的关系常能得到加强。
7.在我与他人沟通时,我会激发出对方的自我价值和自尊意识。
8.即使我并不赞同,我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。
9,我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。
1O。在与自己有不同观点的人讨论时,我将努力找出双方的某些共同点。
11.我的反馈是明确而直接指向问题关键的,避免泛泛而谈或含糊不清。
12.我能以平等的方式与对方沟通,避免在交谈中让对方感到被动。
13.我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。
14.讨论问题时,我通常更关注自己对问题的理解,而不是直接提建议。
15.我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。
自我评价:
如果你的总分是:
80-90分 你具有优秀的沟通技能
7O―79分 你略高于平均水平,有些地方尚需要提高
70分以下 你需要严格地训练你的沟通技能
选择得分最低的六项，作为技能学习提高的重点。
单元一 沟通的内涵和要素
【案例】
阿维安卡51航班的悲剧
1990年1月15日晚7:40,阿维安卡(Avianca)51航班飞机正飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。 机上的油量可以维持近两个小时的飞行,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,可以说油量充足且十分安全。 然而,此后发生了一系列的耽搁。
晚上8点整,肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员,由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
8:45,51航班的驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料用完了”。 管理员收到了这一消息,但在9:24之前,飞机仍没有被批准降落。 在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危机的信息,但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
9:24分,51航班第一次试降失败。 由于飞机高度太低以及能见度太差,因而无法保证安全着陆。 当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时,机组其他成员再次提到他们的燃料将要用尽,但航班的驾驶员却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。
9:31分,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个也停止了工作,耗尽了燃料的飞机于9:34分坠落于长岛,机上73名人员全部遇难。
问题:
1.造成后果的原因是什么?
2.在工作和日常生活中造成沟通不良的原因是什么?
分析:
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带,并与当班的机场管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。 为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接收呢? 下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先,驾驶员一直说他们“油量不足”,机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。 当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。 但是,如果飞行员发出“燃料危机”的呼声,那么管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。 一位机场管理员指出:“如果飞行员表明情况十分危急,那么所有的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落。”遗憾的是,51航班的飞行员从未说过“情况危急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困境。
其次,51航班驾驶员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。 许多管理员接受过专门的训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。 尽管51航班的机组成员表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们对肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静职业化的。
最后,驾驶员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的驾驶员不愿意声明情况危急。 当把紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面报告。 另外,如果最终发现驾驶员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话,那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。 这些消极的强化因素极大地阻碍了驾驶员发出紧急呼救。 在这种情况下,驾驶员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。
沟通不良是组织低效的一个基本原因。很多员工离职很重要的两个原因就是受到不公正的对待和沟通不良。《商业周刊》、《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告,调查70家公司共705位员工,对该公司的沟通有何感想。他们发现:64%的人不相信管理层所说的话;61%的人觉得未被充分告知公司的计划;54%的人觉得公司的决策未作充分的说明。
所以说不良的沟通会给组织带来很多危害,包括人际关系、团队的士气、团队业绩都会受到影响。
管理的过程是一个通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,提高机构的效能,实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲,就是管理的本质。
管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。
沟通的特点和作用
为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。
沟通就是将一个人的意思、观念和信息,传达给对方的过程,其目的是了解对方,并让对方了解白己,从而使双方达成共识。
沟通是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动。它由信息发送者、信息、沟通渠道和信息接收者组成。
沟通的过程模式
沟通是一种具有反馈功能的程序,被传送的不仅是语言文字,还包括动作、行为,以及思想、观点、态度和其他各种情报。
沟通的目的在于增进双方的了解,促进群体和谐。
沟通具有很强的目的性,没有目的的叫闲聊;沟通具有方向性,必须是双向的沟通,单方面的叫灌输或传播,而不能叫沟通。沟通不同于简单的信息传递和反馈,沟通还带有感情色彩,具有激励的作用,并可以影响人的行为。
沟通的作用有四个:
(1)控制行为。你的下属有没有按照你的意思去做,这件事情不沟通是不会知道的,所以沟通的第一个作用就是控制成员的行为。下属成员必须遵守公司的规范或惯例,通过沟通可以实现这种功能。
(2)激励员工。沟通通过设置具体目标、明确告诉员工做什么、如何做,以此来激励员工,改善员工工作绩效。
(3)情绪表达。工作团队是团队成员的主要社交场所之一,成员通过团队内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。团队沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制,并满足了员工的社交需要。
(4)信息传递。沟通为个体和团队提供了解决问题所需要的信息,使决策者能够确定并评估各种备选方案。
沟通是组织达成其目标的方式。沟通让团队得以进行决策、完成任务并建立关系。通过更好地理解团队沟通,下属成员可以让工作过程具有更高的效率,带来更多的成就感和愉悦感。
沟通的形式、渠道、原则、
中层经理在与不同对象进行沟通时,可以采用不同的形式和渠道,以达到最佳的沟通效果。
・沟通的形式
组织中的沟通有两种形式:语言沟通和非语言沟通。
(1)语言沟通。语言沟通分口头沟通和书面文字沟通。
对于一个组织来说,绝大部分信息是靠面对面或电话进行的口头传递的,口头沟通所涉及的人数少至两人,多至数百人。所有的口头沟通都为双向信息交流提供了可能,信息传递速度快且直接,沟通双方可以通过发问和表示赞同或不赞同等各种形式进行立即的信息交流和反馈。
文字沟通运用也很常见,特别是对那些传递比较重要的信息,如生产计划、规章制度、财务会计记录和报表等,以及对于那些需要信息接收者认真分析的信息,都必须依靠文字的方式进行。
(2)非语言沟通。非语言沟通又称“身体语言”,即通过眼神、面部表情等方式来传递信息。
・沟通的渠道
沟通霈要借助沟通渠道来完成。沟通渠道有多种,有些属于正式渠道,如军队中的命令链、企业中的财务报告系统等;而另一些就不那么正规,常常建立在人际关系基础之上,如办公室传闻就是一种非正式渠道。
(l)正式沟通渠道。它是在一个组织中由管理当局所批准认可的信息沟通途径,如由经理一副经理一部门经理一业务主管一工人所组成的组织命令链条就是一种典型的正式沟通渠道。
在组织中,工作任务的布置、工作情况的了解、规章制度的实施等绝大多数
活动都是利用这样的正式渠道进行的。
(2)非正式沟通渠道。它是指存在于组织之内,为正式沟通渠道之外的补充途径。
【案例】
英特尔的沟通渠道和机制
英特尔非常重视公司内部沟通体系的建设。在英特尔总部,专门设有一个“全球员工沟通部”,促进英特尔沟通体系与团队发展。
英特尔在内部推崇并采取开放式的沟通模式,英特尔内部的沟通是双向的,既有自上而下的沟通,也有自下而上的沟通。
网上直播、网上聊天
英特尔为电脑制造了“奔腾的心”,推动世界进入网络信息时代,自身也成为网络科技的受惠者。公司的高层管理人员会经常通过英特尔内部网络,向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某个专门问题的情况。
英特尔的管理层还通过网上聊天,和员工进行互动的沟通,回答员工现场提出的各种问题。
季度业务报告会
季度业务报告会是英特尔公司进行员工沟通的重要方式,这是一种一对多或多对多的沟通,是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上,不单是公司向员工通报公司最新的业务发展情况,还现场对员工所提出的问题进行回答,员工通过现场提问直接、面对面地与公司管理层进行交流。
员工问答
在英特尔季度业务报告会之前,为了了解员工所关注的问题与所顾虑的事情,各部门内部会通过员工问答的方法,预先了解员工的心声。这也成为英特尔公司内部一种有效的沟通渠道。
员工简报
在英特尔公司,每个季度会出版定期的员工简报,成为一种员工内部沟通的重要方式。在英特尔的工厂里,每个星期都会定期出版一期员工快报,让员工自由取阅,把公司及工厂里发生的最新重要事情、消息,通过简报的形式告知员工。
一对一面谈
一对一的面谈是自下而上的沟通中比较常用的重要方式。公司与每一名员工之间就工作期望与要求进行沟通,通常通过员工会议的形式进行,要求员工来制定会议的议程,由员工来决定在会议上想谈的内容,包括员工对自己职业发展的想法,对经理人员的看法和反馈。
定期的部门会议
英特尔各业务与职能部门会定期召开会议,经理人会定期和所有的下属进行及时沟通,听取员工的建议与想法,传达公司的政策与各项业务决策。
全球员工关系调查
在英特尔,每年都进行一年一度的全球员工关系调查,英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司,对员工关系与沟通情况进行调查。
OpenDoor
英特尔同许多著名全球500强公司一样,采取门户开放式的沟通。很多时候,员工的顾虑与意见不愿意直接与其上司面谈。英特尔的人力资源部专门设有一名员工关系顾问,员工可以与人力资源部的员工关系顾问进行面谈。员工关系顾问会对所了解的信息进行独立的调查,了解员工反映的情况,然后将调查结果通知公司有关部门,包括员工的经理。在这种沟通方式中,英特尔制定了一系列的规则来避免经理人员对员工采取一些不适当的方式,从而保护员工的权利。
无论是自上而下的沟通,还是自下而上的沟通,英特尔希望能够构建起一个完整的员工沟通的环境,通过这些管道获得消息或者听到反馈与建议,都会采取后续的行动,给员工满意的回复,会通过具体措施解决相关问题,而不是仅仅为沟通而沟通,让沟通浮于表面,起不到实际的作用。所以,同时会通过这些管道把反馈的结果与具体的解决措施传递给员工。
分析:
沟通不单单是种能力、手段,沟通更是种管理机制。
良好的沟通需要渠道,需要完善的沟通机制。 通过制度化,用正式和非正式两种渠道来使信息进行通畅有效地传递,使公司上下成为一个整体,来高效、良性地运转,使管理水平日益提升,效益日趋良好。
・有效的沟通原则
沟通必须遵循以下几个原则：
(1)进行双向互动交流。良好的交流是双向的、互动的过程，而不是单方面的你说我听。良好的沟通是一种平等的交流。
(2)取得一致的观点和行动。沟通过程中出现意见分歧很正常,重要的是
如何设身处地地去理解对方,求同存异,并最终在关键问题上达成共识。
(3)良好的沟通应提供具体明确而不是模糊的信息。
(4)获得正确的评估。
(5)对事不对人,就事论事。
(6)双方的感受都是比较愉快的。
单元二 沟通技巧
沟通的技巧有三:表达(怎么说)、倾听(怎么听)、反馈(如何回馈和问)。
表达
管理是透过别人完成任务。因此,作为一名中层经理,“说”比“做”更重要。
但怎么说才有效果,才能让听者想听,有技巧在里面。
没有表达就没有沟通,表达是沟通的第一步――向其他人阐述你的主张、思想,但如何表达,里面有很多技巧。要“会说”,而不是“能说”,说话要说到点
子上。
有效表达的要点
・选择一个恰当的时间
你自己或是委托你的下属,安排一个时间,使你和你的沟通对象在这个时
间里进行交谈,不受外界的影响。如果事情很重要,可以安排一个较长的时间。
同时,如果可能的话,尽量估计廿下应使用的时间,告诉对方谈话会进行多长时
间,并尽量在规定时间内结束。
・有一个恰当的地点
思考一下你所要进行表达的事情,什么样的事情需要一个正式的场合,什么样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑表达的过程中是否不受干扰。同对方以正式的方式进行交谈,需要一个不受干扰的空间,不要一会儿走进一个人要你签字,一会儿来人要你处理其他的事,这样会打乱你的思路,同时,也分散谈话对方的注意力,不利于进行正确的表达,有时,甚至会产生其他意想不到的后果。
・考虑对方的情绪
・表达应当确切、简明、扼要和完整
拖泥带水,说了半天也说不清楚的表达,或是以为听众没有明白,一个观点重复半天,很快对方会丧失继续听下去的耐心。所以,表达前尽量做好准备,把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下,估计一下需要多长时间,尽可能在这个时间内结束表达。
・使用对方熟悉的语言进行表达,不能使用你熟悉的专业术语,让对方听不懂你在讲什么
・强调重点
这样可以告诉对方什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地方稍微停顿一会儿,或是重复一下你的观点,或是征询对方对此的看法。这会避免出现讲了半天,对方听得云里雾里,最后却不知道你究竟想说什么的尴尬局面。
・语言与形体语言表达一致
形体语言有时会帮助表达,使表达更有力和活泼,事半功倍。
・建立互信的气氛
在表达前、表达中、表达后,最为关键的是建立一个互相信任的气氛和关系。这样,表达才有用。如果大家互不信任,再好的表达也没有用。
表达的方式
・不良表达一:准备不充分
在讲之前,应有一个比较完整、系统和成逻辑的计划。对你想说的事情做到心中有数,特别是清楚你所要达到什么样的目的和效果,开始说什么,主要的内容是什么,应当如何展开,如何结束自己的表达,如何总结要点。
没有进行预先的准备,常常导致表达过程中思路混乱,所要表达的内容前后不一致,最后无法达到自己所要达到的谈话目的。
・不良表达二:表达不当
在讲话沟通过程中,不仔细选择用词,在说的时候,不经过大脑的加工,随意说出一些话来,说出来之后就后悔。
因此,要把想说的话在脑子里先过一遍,说话不要太快,思考以后再说,没有人会过分责怪你说话太慢,只会责怪你说的不对。
・不良表达三:不注意对方的反应
在谈话过程中,只顾自己说,不去注意别人对沟通内容的反应。对方的反应可能来自他们的肢体语言:不断地看手表,说明他们可能还有其他的事情要去办;不时改变坐的姿势,可能表示他们对你的谈话不太感兴趣;也可能通过急着打断你的讲话,来表达他们另外的想法等等。这些都是负面反应,需要你及时调整谈话思路,从其他的角度着手进行谈话。当然,如果对你的谈话比较关注,他们会通过把身体朝向你、点头、微笑等表示出来,应认真地辨别。
・不良表达四:时间和地点不恰当
谈话时,旁边的人来来往往,对方听不清你所说的话;对方下面还有重要的活动,你只有很短的时间进行表达。
・不良表达五:错位的身体语言
说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水,眼睛不看着听众,说话的同时有很多容易令人分心的身体动作:眼睛始终“游离不定”,看表,手里玩笔、小字条等,这些“小动作”一方面使听众不能集中精力跟着你的话题进行思考,一方面使听众不重视你的谈话,认为你的心思不在谈话上。
倾听
倾听是沟通的一个重要环节。很多管理人员只顾自己想说什么,而没有顾及对方的意图,结果事倍功半。无论是上级、下级和客户,应该“听到说者的想说”。
倾听的好处
・好处之一:准确了解对方
对于下属、同事、上司和客户,通过倾听对方的谈话,推断对方的性格、以往的工作经验、对工作的态度和想法,藉此在以后的工作中有针对性地进行接触。
・好处之二:弥补自身不足
俗话说“沉默是金”“言多必失”。静默可以帮助我们掩盖很多自身的弱点。
如果你对别人所谈的问题一无所知或知之甚少,保持沉默就不会暴露你自己的真实状况,也不用因为说出你不成熟的观点,而使别人轻看你的能力。相反,对于缺乏经验的中层经理,可以弥补自己的不足,经验丰富的可以减少错误发生。
・好处之三:“善听才能善言”
我们常常急于表达自己,而根本无心倾听对方在说什么,甚至对方还没有说完,心里早就开始反对。只是抓住了对方讲话中的很小的一个方面,就自认为已经完全明白了。善于倾听的人才能善于说,听不进去别人的话,又怎么具有针对性。
・好处之四:激发对方的谈话欲
倾听有利于你了解和掌握更多的信息和情况。对方说话的过程中,你不时地点点头,聚精会神地听,表示你非常注意谈话者的讲话内容,这样使说话者受到鼓舞,觉得自己的话有价值,他们会兴致所至。
・好处之五:使你发现说服对方的关键所在
多听对方的意见会有助于你发现对方不愿意明白表露的、或者他自己也没有真正意识到的关键问题,从中发现对方的出发点和弱点,找出关键点,这样就为你说服对方提供了契机。
・好处之六:使你获得友谊和信任
人们都愿意发表自己的意见,如果你愿意给他们一个机会,让他们尽情地说出自己想说的话,他们会觉得你和蔼可亲、值得信赖。别人讲话的时候,四处环顾、心不在焉,或是急于表达自己的见解,这样的人不会受到欢迎。心理研究表示:人们喜欢善听者甚于善说者。
倾听的五个层次
聆听的类型
1.听而不闻:根本没有真正在听
2.假装聆听：用适当的“是”或“嗯”表示好像在听
3.选择聆听:只听到谈话的某一部分
・最低的一个级别是:听而不闻
对方讲的话,听见了吗?听见了,知道是怎么回事了吗?不知道。这个层次的行为不是倾听,而只是一种物理行为上的“听”。实际上是浪费了时间,却没有获得实质性的收获,是根本没有在听。
・第二个级别是:假装听
这一层次的听者可能出于礼貌、可能出于向上献媚的心理,或是已经意识到作为一名管理人员应当具有“倾听”别人声音的能力,但是又出于种种的原因,比如工作繁忙、对对方的观点不屑一顾,但又要表现出很理解的样子等,或是没有掌握倾听的技巧,所以,只能装出在倾听的样子,他们可能眼睛专注地看着谈话者、不时点一点头以表示赞同,但最终的结果是对谈话的内容不得其要领或不感兴趣。
・第三个级别是:有选择性地听
人们认为白己的精力有限,不可能总保持高度集中的注意力,所以他们只听他们感兴趣的内容,比如自己感兴趣的话题、同自己观点相同的内容。这时,他们日光同谈话者保持良好的接触,身体前倾,点头,并适时提出一些相关的问题。而对于不感兴趣的谈话内容,则只听不闻。
聆听的类型
4.注意聆听:将注意力集中在谈话上
5带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听话中的感受、含义和行为
・第四个级别是:专注地听
他们以投人的姿态面对讲话人,采取开放的姿态,身体向讲话人前倾,保持目光接触和热情的面部表情,认真地倾听讲话,同时与自己的亲身经历做比较。在这个层次上,倾听者专注的还是自我。
・第五个级别(最高)是:设身处地地听,即倾听
在这个层次下,倾听者是在用心和头脑来倾听并作出反应,以理解讲话的内容、目的和情感。倾听者不仅认真“听”到了对方所表达的谈话内容,并在同自身经历的比较中,产生共鸣。更为重要的是重视谈话者,站在对方的立场上去听,思考对方为什么会这样说,要达到什么样的目的,对方的感受是什么,如果换了我会怎样等等。
反馈
反馈,就是在沟通过程中,信息的接收者向信息的发送者作出回应的行为一个完整的沟通过程是这样的:首先是信息的发送者通过“表达”发出信息,其次是信息的接收者通过“倾听”收信息。对于一个完整的、有效的沟通来说,仅仅这两个环节是不够的,还必须有第三个环节――反馈,即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后,及时地回应对方,向对方告知自己的理解和信息的接收状态,以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能的误解和失真,从而使沟通双方能够准确地、无歧义地“表达”和“倾听”到信息。
如何给予反馈
・要点一:针对对方的需求
反馈要站在对方的立场和角度上,针对对方最需要的方面,给予反馈。
【案例】
新员工都有试用期,用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时,仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的,因为从人力资源部的角度来看,期望了解两个方面:一是“该员工的表现”,二是“用人部门的意见”。 如果没有第二方面,人力资源部就难以采取下一步措施。 所以,如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求,导致反馈效率低或反馈失败。
・要点二:反馈应当明确、具体并提供实例来进行
【案例】
错误的反馈:“小赵,你的工作真是很重要啊!”
评述:这种表述方式有很大空洞,对方也不知道为什么自己的工作就重要了,从而不能给对方留下深刻印象,用处不大。
正确的反馈:“客户非常注重我们报告的外观,外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西,他们要去争取外国公司的巨额投资。小赵，你的工作很重要。”
评述：这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教,而能起到事半功倍的效果。
・要点三:尽可能多一些正面的、有建设性的反馈
全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水,而且容易被遗忘,下属很可能对批评的意见不屑一顾,理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。相反,赞扬下属工作中积极的一面,并在需要改进的地方提出建设性的建议,更容易使下属心悦诚服地接受。对于大多数人来讲,赞扬和肯定比批评更有力量。
【案例】
销售部经理:“小张,你的工作很有成绩。 我这里有个建议,你看对你是否有帮助?”
・要点四:进行反馈需要把握时机
【案例】
市场部的小李找到人事部的王经理投诉:“我在连锁店干得挺好,几天就卖出了四、五套门,有一位顾客还特意到店里表扬了我,为什么经理评估我时给我打了最低分?”他的情绪非常激动。 王经理仔细地听他的叙述,并没有做进一步的说明,只是要小李回去,写一个报告。 两天过去了,王经理找小李进行了一次谈话。
如果王经理在小李情绪非常激动的时候,告诉小李市场部经理给他打低分的原因,小李肯定听不进去,这样的反馈就不会取得任何的功效,反而可能会加深小李心中对他上司的不满,也无益于小李改进工作方法。
・要点五:对事不对人,使用描述性而不是评估性的反馈
我们是针对人们所做的事、所说的话进行反馈,通过反馈,使对方清楚我们的看法,有助于使人们的行为有所改变或者加强。
・要点六:考虑对方的接受程度,确保理解
大多数赞赏和反馈会对下属的工作具有启发性,但是存在着下属一次能吸
收多少的问题。把反馈的重点放在你认为是最重要的问题上,这样因为观点清
晰将确保你反馈的效果更好。
单元三 与不同性格的人沟通
知己知彼，百战不殆。不同的人采用不同的沟通方式，可以取得更好的沟通效果。
不同类型的人,有着不同的性格特征和说话的方式,他们表达思想的方式和方法也不尽相同。我们在和各种类型的人进行沟通时应该调整自己,并进人对方的“频道”,使沟通效果最好。用句俗话:“见人说人话,见鬼说鬼话”。
我们以目标为导向和以人际关系为导向、注重绩效和注重和谐,划分出四种人际沟通风格,分别是表现型、分析型、支配型、和蔼型,也有人用黄鹂鸟、啄木鸟、老虎、熊猫等四种动物来形象地表示。对不同类型人的不同的特征,沟通时运用不同的沟通技巧。
表现型
・特征
◆外向
◆坦率友好
◆热情而真诚
◆不注重细节
◆令人信服
◆幽默
◆合群
◆快速的动作和手势
◆生动活泼的、抑扬顿挫的语诫
◆有说服力的语言
◆喜欢摆放有说服力的物品
・沟通技巧
遇到表现型的人,在和他沟通的时候,我们要注意:
(1)在和表现型的人沟通的时候,我们的声音一定要清晰,声音不要太小。
(2)如果我们很死板,没有动作,那么表现型的人的热情很快就会消失掉,因此在交流中,我们要配合适当的动作和手势,而且要配合聆听和注视,尤其是当他出现动作的时候,我们的眼神一定要看着他的动作,否则,他会因为自己不被重视而感到非常失望。
(3)表现型的人不太注重细节,甚至有可能说完就忘了。所以达成协议之后,最好与之进行一个书面的确认,这样可以提醒他,而且也防止我们做事情出错。
(4)表现型的人喜欢从整体上出发,喜欢顾全大局。在与表现型的人沟通的过程中,我们要从宏观的角度去说一说:“你看这件商品整体说来怎么样?”
(5)和表现型的人沟通的过程中说话也要非常直接。
支配型
・特征
◆果断
◆喜欢指挥人,功利心强
◆独立,不喜欢依赖别人
◆有能力,有魄力
◆积极热情
◆面部表情比较少 、
◆情感不外露
◆谨慎
◆有作为
◆强调高效率
◆目光敏捷
◆说话快且有说服力
◆语言直接,有目的性
◆有计划、时间观念强
◆使用日历和手表
・沟通技巧
遇到支配型的人,在和他沟通的时候,我们要注意:
(1)一定要在有了充分的思考和调查之后再回答他的问题,给他的回答一定要非常准确。
(2)和这种类型的人沟通的时候,可以问一些直达目的的关键性问题,他会觉得效率非常的高。
(3)和支配型的人沟通,要记住自己观点的客观性,话语要符合实际情况,最好有具体的合理的依据,他们喜欢有创新意义的思想。
(4)支配型的人非常强调效率,不喜欢浪费时间。因此,在最短的时间内给他一个非常准确的答案,给他制造一个高效率的感觉,而不是拖拉的、犹豫不决的。
(5)同支配型的人沟通的时候,一定要非常地直接,不要有太多的寒暄,和他谈话一定要开门见山,直奔主题,直接说出我们要说的内容,要节约时间。
(6)说话的时候声音要洪亮,充满信心,语速不要太慢,否则给人没有力气的感觉。反应一定要比较快。如果我们在这个支配型的人面前声音很小且缺乏信心,他就会产生很大的怀疑而导致沟通障碍的产生。
(7)在和支配型的人沟通时,一定要有计划,并且最终要体现到结果上,他看重的是结果,而且不喜欢模棱两可的结果。
(8)在和支配型人谈话时,不要流露太多感情,要客观,不要太感情用事。
(9)在和支配型人沟通的过程中,要有强烈的目光接触,尤其是能够体现自己信心的目光的接触。
(10)同支配型的人沟通的时候,身体一定要略微前倾,表示愿意和他进行沟通和交流,而不是远离他。
分析型
・特征
◆严肃认真
◆办事有条不紊
◆语调单一,缺乏抑扬顿挫
◆真实的
◆沉默寡言
◆缺乏丰富的面部表情
◆动作缓慢 ~
◆逻辑性强
◆语言准确,注意细节
◆喜欢按照计划行事
◆喜欢有自己的隐私空间
・沟通技巧
遇到分析型的人,在和他沟通的时候,我们要注意:
(1)注意自己的每一个细节,并用细节完善来体现自己的魅力。
(2)在约好见面时间后不要迟到,更不要爽约。
(3)不要有太多的寒暄和客套,应该尽快切人主题。
(4)要认真地对待他的谈话,表现出对他的重视,最好要边说边记录。
(5)他喜欢有自己的空间和隐私,因此,没有必要有太多眼神交流,杜绝太多的身体接触,和他面谈时,身体应该略微地后仰。要充分尊重他的隐私和个人空间,给他足够的安全感,也不要说太多涉及隐私的话。
(6)在沟通中,分析型人喜欢用很多准确的专业术语,和这类型人沟通之前要先充实自己。
(7)分析型的人看重分析的有理有据,要多列举一些具体的数据,使用计划和图表等直观且确凿的工具。
【案例】
陈老板和曾老板的区别
本人1994年曾在一家台资企业做主管,以前一直是曾老板在管内地厂,后来家中有事回台换来陈老板来做总经理。曾老板是会计出身,做事严谨认真,非常细心,有条不紊,所以我们都习惯了汇报工作的时候,一二三四五六,很有条理性,并有很多精准的数据和图表做支撑。换了陈老板后,我还用以前那种细致的方式来做工作汇报,哪知,还没有说够三分钟,陈老板听不下去了,“不要说细节了,我只要知道结果,细节是你们的事”,自己感到纳闷,为什么同样两个台湾老板差别这么大?
后来自己调整了策略,以后再向陈老板汇报的时候,言简意赅,精简扼要,直奔主题,以结果为导向,陈老板听了以后很满意。同样是老板,人变了,汇报工作的方式也得改变,这就是因人而异。
和蔼型
・特征
◆注重合作
◆友好
◆喜欢表示赞同
◆有耐心
◆轻松
◆和蔼可亲
◆喜欢交流时频繁的目光接触
◆说话慢条斯理
◆声音轻柔,抑扬顿挫
◆使用鼓励性的语言
◆办公室里有家人的照片
・沟通技巧 l
遇到和蔼型的人,在和他沟通的时候,我们要注意:
(1)首先要建立友好关系。因为和蔼型的人觉得双方良好的关系比一切都重要。
(2)一定要抓住时机及时赞赏。和蔼型的人有一个特征就是在办公室里经常摆放家人的照片,当我们看到这个照片时,千万不要视而不见,一定要对照片上的人物进行夸奖,这会让他感到高兴,也有利于双方建立更加良好的关系。
(3)同和蔼型的人沟通过程中,要表现出自己的和蔼可亲,要随时保持微笑,如果突然不笑了,和蔼的人就会想:“他为什么不笑了?是不是他不高兴了?是不是我哪句话说错了?会不会是我得罪他了?是不是以后他不同意我的观点?”为了避免让他产生没有必要的联想,所以在沟通过程中,一定要注意始终保持微笑。
(4)与和蔼型的人沟通要多提问,询问他们的看法和建议,和蔼型的人不喜欢太大的压力,我们在沟通的过程中,语速不要太快,要注意声音的抑扬顿挫,不要给对方施加压力,要鼓励他,征求他的意见。和蔼型的人能说出很多非常好的意见,只是他需要我们的提问,因为如果我们不问的话,他基本上不会主动去说。所以,看见他微笑和点头的时候就要抓紧机会问。
(5)和蔼型的人喜欢有频繁的目光接触,所以当我们遇到他们的时候,一定要时常注意目光的接触,每次接触的时间不需要太长,但是频率要高。一般我们会发现,和蔼型的人,三五分钟,他就会目光接触一次,接触以后立刻又会低下头,过一会儿再去接触一下,但是不要盯着他不放,否则他会感觉到很害羞,要接触一下回避一下,这样沟通效果才会好。
单元四 与不同层级人员沟通
管理沟通根据对象分为与上级沟通、与同级沟通、与下级沟通三方面,
的沟通障碍不同,因此,沟通的技巧也不同。
与上级沟通
中层经理的上司可能是董事长、总经理、副总经理等高级管理人员,由于他们在资历、权力,还有掌握的信息等方面都与中层经理不对等、不对称,因此,双方沟通时会出现许多沟通障碍,从而影响中层经理作用的发挥。
常见的沟通障碍
・障碍一∶只谈问题,不谈办法
平时中层经理总是期望上司多了解自己工作中的困难,但是,却犯了只谈问题,不谈办法的错误,导致上司的反感。一方面期望上司理解自己工作不容易,一方面倾向于把问题归到上司那里,分散工作压力,把责任推倒上司那里。
・障碍二:迎捧上司
由于位置上的差别,某些中层经理在同上司的沟通中,小心翼翼,等着领导开口,自己尽量少说话,仔细揣摩领导说话的意图,见风使舵,看领导眼色行事。
・障碍三:归罪于外
中层经理对于自已部门以内的事情可以控制,但不能控制部门以外以及公司的事,出现问题之后,不是冷静地总结经验和教训,而是冲动地不自觉地把问题的根源向外推:“公司的管理不行。”“这是其他部门的问题。”“任务太多,压力太大了。”
・障碍四:关注点不对称
中层经理只需要对部门的工作负责,而上司想的是整个公司的状况。一些中层经理可能会抱怨其他部门的工作效率,上司也可能知道,但需要权衡各个部门协调运转,以此达到组织目标。上司关心的事,很多中层经理是不知道的。
・障碍五:信息量不对称
由于职位的缘故,上司掌握的是公司战略发展的信息,而中层经理由于直接面对工作、直接进行操作,必然更为了解工作的过程。
请示报告的四个程序
1.接受指示
接受指示、命令、决定是中层经理与上司沟通的基本形式之一,在该过程中,要注意以下几点:
(1)注意倾听。
(2)在进行沟通之前,首先和上司进行确认,明确指示的时间、地点。
(3)通过发问的形式,明确沟通的目的是接受指示还是商量问题,以便作好准备。
(4)明确指示的目的,随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型。
(5)对上司的指示进行恰当的反馈,以最有效的方式与上司就重要问题进行澄清。
(6)既然是接受指示,就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题,也不要急于反驳。
(7)除非得到上司的认同,否则就不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。
2.向上汇报
作为中层经理与上司沟通时,主要是主动地单向沟通,向上级汇报他最关心的工作,让他了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性,或者是汇报可能引起争论的事情,并且加以证明,做到防患于未然。汇报工作时,应注意以下要点:
(1)简练。上司对你的汇报最为忌讳的可能就是渲染。所以,汇报工作时,应客观、准确,尽量不带有突出个人、自我评价的色彩,以避免引起他的反感。此外,上司通常都很忙,所以把汇报做得简明扼要会更符合他的“胃口”。
(2)有针对性。汇报的内容要与原定目标和计划相对应,切忌漫无边际,牵扯到其他没有关系的事情。
(3)从上司的角度来看问题。关注上司的期望,特别是对于上司所关注的细节,应重点或详细进行汇报。管理人员与上司之间存在很多差异,只有从上司的角度出发,才能使你的汇报内容更贴近他的期望。
(4)尊重上司的评价,不要争论。争论需要三个阶段:提出问题的焦点,提出不同观点的理由,寻找问题解决的途径。
(5)补充事实。在汇报完后,通常上司会给予评价,如有不明白之处要当场反馈,加以确认,从而获知上司的真实意思,避免沟通的障碍。从中了解上司对哪些地方不很清楚,再加以补充介绍,或提供补充材料,加深上司对你所汇报工作的全面了解。
3.商讨问题
上下级之间商讨问题,应当本着开放、平等和互动的原则进行,但是实际上很难做到真正的平等、互动。所以,需要在商讨问题的过程中,时刻注意把握分寸,保持良好的沟通环境。
在与上司商讨问题时,应遵循以下原则:
(1)平等、互动、开放。
(2)正确扮演各自的角色,双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。
(3)事先约好商讨的内容,使双方都作好准备。
(4)如果当场作出决定,事后一定要进行确认,避免由于时间匆忙,考虑不周而出现偏差。
4.表示不同意见
管理人员对于一个指示、一个任务有不同意见要明确表达时,最容易出现沟通障碍。为了避免出现沟通障碍,在表达不同意见时,应遵循以下原则:
(1)表述意见应当确切、简明、扼要和完整,不要拖泥带水,要有重点地针对具体的事情,而不要针对个人。
(2)注意自己的位置和心态。向上级反映的某些事如果超出自己的职权范围,或者根本与本部门没有太大的关系,就不要过分期望上级一定会向自己作出交代和反馈。
(3)不要把个人的意见强加于人。把你的观点的特性和利益点摆出来,让上司容易接受。
(4)不要形成辩论。
与平级沟通
在与上司沟通、下属沟通、平级沟通等三种沟通中,平级沟通是最为困难的。那么,为什么它是最困难的?平级沟通难的根源主要在于大家的权力相当,各个部门在互相协调的时候,经常是本位主义居多,为了本部门的利益经常在打架。
平级沟通存在的障碍
1.过于看重本部门,而忽视其他部门
组织内必须有部门之间的合作,才能体现部门的价值,实现组织目标。就像一个人,全身只有作为一个整体,手才能那么灵活,脚才能那么轻快……
各个部门之间是平等的,互相依赖,互相依存。
正是我离不开你,你离不开我,所以不存在哪个部门价值大,哪个部门价值小的问题。除非是臃肿的、与组织目标的实现无关的部门。
2.不能设身处地对待其他部门的工作
每个部门都把自己看得过于重要,一旦发生问题,不是从本部门寻找原因,而是把责任推到相关部门头上,很少会考虑到其他部门也有困难。这样,各个部门之间就不可避免地产生了矛盾。
【案例】
销售部的小梁,匆匆忙忙找到经理:“赵经理,怎么办? 好不容易,有一个客户要进咱们的货,可现在生产部却拿不出货来,找他们谈,他们就只会说没法交货。”
赵经理气愤地找到生产部刘经理,劈头就问:“你们是怎么搞的? 人家订单都拿下了,现在却说没货,你们就不能好好配合我们的工作吗?”
刘经理一听,也来气了:“你怎么能把责任推到我们身上,是你们没有先打招呼的,这两天有几名员工轮休,也没人通知要加班呀。 再说,你们要的货那么多,就几天时间谁能拿得出来? 你们不了解实际的生产情况就签订单,这能怪我们吗?”
3.失去权力的强制性
其实,并不是上下沟通容易、水平沟通难,而是上下沟通中,上司是用权力进行沟通,强制下属执行,从而掩盖了沟通中的许多问题。而水平沟通,对于双方的沟通能力提出了更高的要求。只能通过建议、辅助、劝告、咨询等解决问题,从而存在更多的沟通阻力。
4.部门间的利益冲突
部门间由于利益的关系,常常会出现冲突。这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显,甚至会导致部门员工之间互相保密,互相攀比。另外,各部门间由于工作重心的不同,也会导致利益的冲突。比如,财务部需要节流,可销售部却需要更多资金来开发市场。
5.不愿意承担责任
【案例】
产品部需要一名技术人员,人力资源部经理找到产品部的牛经理:“你给我写一份职位说明书吧,我们得遵照你们的要求招聘合适的人员。”
牛经理想:让我写一份,以后人招来了不合适,你该把责任推到我身上了。 于是他说:“写职位说明书,你们人力资源部是专家,我只能大概说一下我们的要求……”
“可是……”人力资源部经理还想说点什么,只见牛经理又开始忙别的事了。
就这么一个简单的事,大家经常踢皮球,缺乏整体的观念,不能从整体的利益出发,都不愿承担责任,导致工作缺乏效率。
【案例】
五指辩论
有一天,五根指头聚在一起,讨论谁是真正的老大。
大拇指骄傲地率先发言,说:“五根指头中,我排在第一而且最粗大,人们在称赞最好或表现杰出的时候,总是竖起我,所以老大非我莫属!”
食指不以为然,急着辩解:“我才是老大,人们在吃饭时,如果没有我支撑着,根本就夹不了莱;另外,人们在指示方向的时候,也总是依靠我。”
中指不屑地说:“要说我们中间谁是老大,那一定就是我,在五根指头中,我最修长,犹如鹤立鸡群,而且我居最中间的位置,大家众星捧月,这不就是老大的证明吗?”
无名指也不甘示弱,理直气壮地讲:“三位也未免太自大了,世上最珍贵的珠宝,只有套在我身上,才能相得益彰,因此,我才配做老大。”
小指在一旁,只是静默不语,四指谅讶地问道:“喂,你怎么不谈谈你的看法,难道.你不想做老大?”
“各位都有显赫的地位,我人微言轻,只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候,我是最靠近真理与对方的。”
就这样五根指头谁也没有说服其他几位,大家还是觉得自己才是老大。
分析:
在现实工作中,每个部门、每个岗位都有其存在的价值,人们总是争论所谓的谁大谁小,谁轻谁重的问题,其实,就像一只手的五个手指,都很重要,谁也离不开谁,都是缺一不可的环节,只有统一协调配合,才能把工作做好。
如何同平级沟通
1。与当事人沟通
平级沟通最大的问题就是我和你不谈,你也不和我谈。我和财务部有疙瘩,向副总讲、向总经办主任讲、向后勤部讲,我和别人都讲,就不和你当事人讲,从而无法从根本上解决问题。
良好的沟通是双方能够坦诚相对、开诚布公,明确地表明各自的态度、观点,而最忌互相猜疑。所以,平级沟通中最重要的就是养成和当事人沟通的习惯。
2.主动而不回避
主动是消除平级沟通障碍必需的态度。企业里出现的平级沟通的障碍,常以一种“回避”的方式解决。你不吭声,我也不吭声,你找我办事的时候,我就装傻、装糊涂。
平级沟通中,70%的障碍就是由于双方的退缩引起的,“井水不犯河水”,表面上好像化解了矛盾,实际上却是把矛盾积压下来,只不过各自都保持沉默。如果不能主动地沟通,那么信息、观点与构想就得不到充分的表达与交流。如果采取回避问题的态度,无法集思广益,无法互相平等地进行协商,就不能找到彼此都能接受的方案。
总而言之,要提高平级沟通的有效性,必须做到以下几点:
(1)凡事站在整体利益的立场去考虑,以公司的总体目标来处理出现的问题。
(2)多了解其他业务部门的业务运作情况,设身处地地为其他部门着想,建立部门沟通与合作的理念,通过良好的沟通方式达成工作。
(3)对本部门要求严一些,对其他部门要求松一些,并随时准各妥协。
(4)从自己做起,从现在做起,将其他部门视为内部客户。
与下级沟通
下达命令
下达命令亦称“下行沟通”,是上下级沟通一种常见的形式,是管理者对下属的沟通,如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。
“下行沟通”是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中,要注意减少信息的误传和曲解,消除相应的隔阂,这样有助于决策的执行和有效控制。
命令是主管对下属特定行动的要求或禁止。其目的是要让下属按照你的意图完成特定的行为或工作;命令也是一种沟通,只是带有组织阶层上的职权关系;命令隐含着强制性,会给下属一种压抑的感觉。因此,下达命令时要注意
以下几点:
(1)正确下达命令。在与下属沟通前,要认真思考所要沟通的是什么事情,为什么要与下属沟通,在什么时间、什么地点沟通,与谁沟通及如何进行,以做到清晰、明了地下达命令或指示。
(2)使下属积极接受命令。让下属明白这件工作的重要性,并给他们更大的自主权,鼓励其提出疑问。
(3)避免使用命令的口吻。有些中层为了表现自己的权威,总是对下属“吆五喝六”,结果往往适得其反。
(4)确认下属正确理解了你的意图。了解下属的做法,并给予其相应的辅导和帮助。
(5)不要一次给予太多的工作。完成一个命令后再发布另一个命令,如果一下发布好几个命令,会让下属无所适从。
批评下属的五大方法
每个人都会犯错,下属犯错后必须进行批评。批评会带来负面效应,作为中层经理,在批评下属时,必须熟练地掌握批评的技巧。针对下属性格、情绪的不同,有的放矢地进行沟通与批评,使其心服口服,避免下次再犯。
一个是“批”,一个是“评”,两者缺一不可。批评的结果是让对方接受,从而改变行为。
1.以客观事实为依据
当下属出现不当行为时,先查明错误或违纪真相,事实是最有说服力的。只有提出有依据的事实,才能避免下属因不服气而导致的争论。如果不尊重事实,那么下属就很难接受你的说法。
【案例】
主管:小张,今天我要和你谈谈迟到的事。 我平时也不止一次地提醒过你。
小张:我知道,我有时是不大准时,我会尽量改的。
主管:什么叫“有时不大准时”? 你几乎每天都迟到,甚至没有一次你能准时参加晨会。
小张:昨天我没有迟到,而且今天的晨会我也准时参加了。
主管:你……
2.不要在其他下属面前批评员工
这是管理下属的一个基本原则,但也是最容易被管理人员忘记或忽略的一点。
因为,每个人都很爱面子,都有自尊心,批评人时要私下进行,避免意气用事,表扬人时要在大庭广众之下,除非你有意地来这样做给别人看,应该做得很有技巧。
3.对事不对人
【案例】
情形一:小王,这个任务,我们说好了是上个月底完成的,但现在已是这个月初了,你预计什么时候可以完成?
情形二:小王,你怎么这么懒,说好是上月底交报告的,到现在你都还没交给我。 你到底什么时候能够完成呀?
显然,两种说法都表达了同样的意思,但是作为下属,他的感受却会有很大的不同。 对于情形二,下属可能产生抵触心理,或者其他消极的反应;而情形一可能就促使他尽快地完成任务。
4.更多地采取建议的方式
中层经理在批评下属时,不要把话说得太死,要注意说话的方式,最好采用建议的语言。
比如:
“说说你的想法,你认为怎么解决好,我的建议是……”
“说到你需要改进和努力的地方,我认为有几点你应该注意一下:……”
5.采取“三明治”式的批评方式
所谓“三明治”式的批评,指的是有效批评的三道程序:首先是认可并赞美下属令人满意的地方,其次指出其不足之处并加以批评,最后给予积极的鼓励。
(1)以真诚的赞美作为开头。俗话说:“尺有所短,寸有所长。”一个人犯了错,不等于他就没有可取之处,所以,在批评其错误时,最好能以赞美开头,避免使其产生心理上的不平衡。而且一味地挑剔或指责,会给人造成偏心或故意挑毛病的印象。
(2)指出不足之处。在认可与赞美后,指出其工作表现中的不足和缺点。
(3)鼓励。在指出不足之后,应对下属进行鼓励。首先描述改进之后对公司和下属本人带来的好处;其次表达你期望他有什么样的改进,或者对下属提出的改进计划加以肯定或指导;最后,表示对下属的信任。
