医学信使

 

2015-2016年度美国《新闻与世界报道》中麻省总医院（MGH）综合排名全美第一。值得指出的是，麻省总医院在NIH科研经费资助方面连续十几年全美排名第一。每当问及麻省总医院的成功之道，他们总会回答：医院文化。

 

MGH的医院文化体现在四个方面：

 

第一，宗旨：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平；

 

第二，愿景：成为美国卫生行业质量和安全的领导者；

 

第三，信条：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产，工作上要追求卓越，团队沟通非常重要，要分享自己的成功与失败；

 

第四，戒条：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。

 

在他们看来，招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意，这两点是麻省总医院成功之路。有了优秀的人才，医院的技术水平、服务质量才会提升，才能做到让病人满意。

 

麻省总医院又是如何践行“以病人为中心”的理念呢？有四个方面值得借鉴：

 

第一，注重全面服务

 

现代医学模式已由生物医学模式变成生物-心理-社会医学模式，麻省总医院除了给病人躯体提供治疗外，还会给病人提供心理、社会、精神等各方面的支持和服务。医生、护士、治疗师、营养师、药师、社会工作者、牧师组成一个团队，为病人提供全方面的服务。医护人员等提供生理治疗，而社会工作者对他们予以心理或社会干预，从而提高治疗效果。令MGH自豪的是，他们是世界上首先引入社会工作者的医院。1905年，卡波特（Cabot）医生意识到整体医疗理念和社会、心理因素对健康的影响，专门招聘社会工作者对病人提供心理社会救助。除了社会工作者外，医院还有牧师团队，满足病人的精神安抚需求。当病人打电话求助或临终前，牧师就会来到病人床前服务。

 

 

注重营造温馨环境，给予人文关怀。在MGH医院病房里，可以直接可以看到美丽的查尔斯河。走进医院，电梯走廊处处写着“请尊重病人的隐私”.值得一提的是，在肿瘤病房外有一道希望之墙（Wall of hope）。墙上贴满了病人如何与肿瘤抗争的成功故事。新病人一入院，看到这些故事，就会感到自己并非孤军奋战，而是充满了生的希望。此外，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语，比如“you survive today,you survive tomorrow”.通过这些方式，病人获得了战胜疾病的精神力量。

 

第二，注重系统改进

 

1999年，美国出了一本书《犯错是人的天性》（To Error Is Human）。书中列举了一个事实，美国每年因为医疗差错和可预防的人为差错导致98000人死亡，相当于每天有一架波音747飞机坠毁。该书的最后结论是，是人就会犯错误，犯错是人的天性。改进系统，建立一个做对事容易、做错事很难的系统才是根本的解决之策。为此，需要建立一种没有责备的文化，鼓励人们公开错误，鼓励不良事件上报，只有这样，才能不断地发现系统中存在的问题，持续改进系统，提高安全水平。

 

 

比如有个护士发错了药，除了批评教育之外，更重要的是弄清以下几个问题：第一，是不是这两种药外形太相近而容易混淆？是否可以用不同颜色加以区分？第二，护士上岗之前接受过严格培训了吗？第三，护士是太忙而导致乱中出错吗？护士人力配备够吗？第四，这名护士家里最近发生什么事了吗？是否需要社会工作者或者员工帮助项目办公室的支持？通过这些分析，可有效地改进系统。

 

改进系统意味着两个方面：改进结构和改进流程。改进结构，比如上面已经提到的，改进科室管理架构将科主任从行政事务中解放出来，设立社会工作者提升对病人的服务水平等等。改进流程，比如，手术安全核对制度、各种Checklist等。哈佛医学院阿图·葛文德（Atul Gawande）医生在《清单革命》一书中提出，只要是人都会犯错误，错误分为“无知之错”和“无能之错”.人在哪些情况下容易犯“无能之错”?他提出三点原因：记忆力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿图·葛文德医生作为世界卫生组织全球病患安全挑战项目负责人设计出手术安全核对表，并推广至全球很多国家地区，使病人术后死亡率由1.5%下降到0.7%,病人严重合并症发生率由11%下降至7%.同样，约翰霍普金斯医院Peter Pronovost教授设计出中心静脉插管的Checklist,使约翰·霍普金斯医院病人中心静脉导管感染率由11%下降到半年后的零。

 

重视人员培训。麻省总医院特别注重人员培训，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去，所有人必须培训合格才能上岗。在培训中，他们不仅有手术、插管、腹腔镜、胃镜等各种各样的模拟训练，他们还特别注重团队培训，不仅培训医学知识和技能，还培训团队精神、角色定位、人员沟通，这些都值得我们借鉴。

充分利用现代技术，避免人为错误。如采用EMAPPS药品管理系统。只有病人、药品、医生的三者的条码一致了，药品才能发放出来。

 

 

第三，注重团队合作

 

其一，诊疗团队中，除了医生、护士等医务人员外，还会把病人家属和病人纳入团队。对病人执行ICE原则，I即Idea,病人对这个病怎么看，C指Concern,病人担心什么，E指Expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房为主，专科病房为辅。有时候，专科诊疗容易出现“只见树木、不见森林”的问题。而很多疾病往往涉及多科问题，例如糖尿病会涉及内分泌、眼科、肾脏等六个专科。以通科病房为主则可以站在整体和系统的角度对病人进行诊治。其三，MGH设有五个疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌症中心等，通过这样的平台设置，促使内、外、影像等多科医师加强协作。

 

第四，注重临床科研

 

麻省总医院特别注重临床科研，临床与科研相互促进。医院6000人左右的科研队伍中，除了2000多位专职科研人员外，还有2000多位Research Fellow.另外还有1500位临床--科学家队伍，他们既做临床工作，又做科研工作，是临床与基础的桥梁，他们发现临床问题，然后与基础人员沟通合作开展研究，最后将研究成果运用于临床。麻省总医院约有10万平方米的科研空间。

 

 

科研费用核算十分精细。比如某位科学家得到1大笔基金，他可以雇很多科研人员，租很大的实验室，这些费用都从科研经费中列支，而一旦没钱了，就不得不交还空间、解雇人员、缩减开支。他们的薪酬计算非常细致，每位技术员的薪酬都是按所参与项目的工作量比例下发。

 

科研上也特别注重多科合作，科研与临床合作，医学与工学合作。数年前，麻省总医院对整个科研组织机构进行了调整，将原来以器官系统分工的研究中心改为主题研究中心，比如生物信息学研究中心，这样，不仅临床和基础的科学家能参与进来，工学、信息学、材料学的专家也会参与进来。2012年7月MGH的院报上的一则新闻报道：一位全身瘫痪、不能说话的病人，医院给他装上了头罩和机械臂，一旦病人想喝水，机械臂就会送水过来，这就是MGH生物信息学中心的多学科专家协作的成果。

 

 

科研激励机制比较完善。在麻省总医院，不单以发表文章为指标考核激励员工，如果员工科研做得好照样收入高。比如，有一种治疗类风湿的药，卖给药厂获得2亿美金的报酬。他们会如此进行分配：PI、研究团队、所在科室和医院各占四分之一。

 

最后，分享一个小故事。麻省总医院护理系统每年都会评选一个叫Ben的奖项。Ben是一个小孩，1986年7月在麻省总医院不幸去世，寿命只有一个月。由于小孩连着转了四个病房，其父母对医院服务的连续性不是很满意，于是在医院设立了一个Ben Award,以此促进医院改善服务，并纪念他的儿子。奖金额并不多，只有500美金，颁发给病人满意度最高的护士。颁奖当天，Ben的父母都会从外地赶到医院颁奖，拿到奖的护士也会带上家人一起领奖，无论是颁奖者还是领奖者都十分激动，泪留满面。这件事让人颇为感慨，一方面，感慨于他们良好的医患关系，这件事如果发生在国内，可能是一番刀光剑影，近期媒体就报导了一系列恶性伤医事件，但在这里却变成了一个温馨的故事。

 

（摘自美国麻省总医院成功之道）